潘朝金老師的內(nèi)訓課程
《公司治理》課程大綱一、公司治理概述1、公司治理內(nèi)容2、公司治理的意義3、完整的公司治理的架構4、公司治理與企業(yè)管理的關系5、好的公司治理是怎樣的? 6、世界公司的治理模式二、公司治理結(jié)構的設計和運作1、健全的組織架構2、明確的職責范圍3、清晰的決策規(guī)則和程序4、有效的激勵約束機制5.、規(guī)范的信息披露6、合理的社會責任三、董事會的全面建設與運行1、董事會如何建設2、董事會建設四階段3、董事會的作用、權利、義務及責任4、董事會的組織架構5、董事會的委員會價值定位6、董事會的人員結(jié)構7、公司治理個人主體的歸位——如何做合格的董事?8、構建良好的董事會9、建立董事任用和評估機制10、強化董事會的決策
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一、“克強經(jīng)濟學”背景下的國企改革1、“穩(wěn)增長”“促改革”“調(diào)結(jié)構”三者之間的關系2、“克強經(jīng)濟學”的核心在于結(jié)構性改革3、國有企業(yè)要在調(diào)結(jié)構中發(fā)揮主導作用3.1國有企業(yè)分類監(jiān)管;3.2國有資產(chǎn)有進有退,能做加減法,低效資產(chǎn)退出;3.3立足于產(chǎn)業(yè)升級的要求,對國有企業(yè)進行新一輪的重組。二、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必要性及轉(zhuǎn)型路徑1、國有企業(yè)改革的發(fā)展階段和“第三次國企改革”:產(chǎn)權制度改革、抓大放小、結(jié)構調(diào)整。2、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的外因分析2.1宏觀環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)2.2中觀行業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)3、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)因分析3.1現(xiàn)有產(chǎn)品、客戶、業(yè)務結(jié)構問題與挑戰(zhàn)3.2現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式和盈
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部分、什么是商業(yè)模式創(chuàng)新一、商業(yè)模式創(chuàng)新的概念和類型(一)什么是商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新案例:蘋果、西南航空公司的商業(yè)模式創(chuàng)新(二)中美嘉倫對于商業(yè)模式創(chuàng)新的理解案例:某企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新與發(fā)展之路(三)商業(yè)模式創(chuàng)新的類型(四)影響企業(yè)選擇商業(yè)模式的因素討論:轉(zhuǎn)型期企業(yè)及其企業(yè)如何選擇商業(yè)模式二、商業(yè)模式創(chuàng)新在全球的應用及發(fā)展趨勢(一)商業(yè)模式創(chuàng)新的起源及背景(二)商業(yè)模式創(chuàng)新在全球的廣泛應用案例:系統(tǒng)商業(yè)模式創(chuàng)新對于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的改變(三)商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展趨勢三、轉(zhuǎn)型期企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(一)轉(zhuǎn)型期企業(yè)的運作特點案例:某轉(zhuǎn)型期企業(yè)的運營情況及商業(yè)模式創(chuàng)新分析(二)轉(zhuǎn)型期大中型國有企業(yè)實現(xiàn)
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一、對標管理與管理轉(zhuǎn)型(一)企業(yè)對標管理的引入背景分析(二)實施對標管理對企業(yè)的重要意義(三)對標管理指標體系與管理體系的搭建(四)案例:中國電力行業(yè)對標管理工作實踐案例:中國移動對標指標體系與管理體系搭建案例:日本推動對標管理的實踐二、對標管理中如何選擇適合的標桿企業(yè)(一)標桿管理的基本概念什么是標桿什么是標桿管理標桿企業(yè)的定義(二)先要了解自己——綜合診斷要確定對標的目的是什么?希望對標達到什么樣的效果?綜合診斷的目的如何確定對標主題(三)選取標桿企業(yè)的關鍵標桿企業(yè)“在哪里”與“和誰對標”如何做行業(yè)調(diào)查分析研究如何篩選標桿企業(yè)(四)選取標桿企業(yè)的方法是否一定要選取行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)行業(yè)外的標
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【模塊一】中央企業(yè)管理現(xiàn)狀與問題1、國企改革歷程與央企近年發(fā)展現(xiàn)狀2、從典型案例看央企管理問題3、央企管理問題剖析——體制問題與機制問題4、央企改革發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級5、央企管理提升與內(nèi)涵式發(fā)展【模塊二】中央企業(yè)投資并購與財務管理1、近年央企投資并購市場圖景2、央企投資并購的風險解析:投資風險、法律風險與整合風險3、投資決策管理是保障并購成功的關鍵:投資決策的組織、流程、制度與項目管理優(yōu)化4、全面預算管理是企業(yè)提升財務管控能力的關鍵:戰(zhàn)略目標分解、經(jīng)營計劃制定、資源配置鏈接與全面預算制定;公司預算與單元預算的平衡;預算執(zhí)行跟蹤分析與考核激勵;預算控制的反饋機制與差異分析5、成功的投資并購:并購重組
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一、中國企業(yè)國際化現(xiàn)狀分析(一)企業(yè)國際化的定義和衡量標準(二)企業(yè)國際化的發(fā)展階段(三)企業(yè)國際化的模式(四)中國企業(yè)國際化評估1、中國企業(yè)國際化的現(xiàn)狀和差距2、差距的原因和瓶頸分析二、中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略與運營模式(一)企業(yè)核心競爭力的分析1、企業(yè)集團生存環(huán)境分析2、企業(yè)集團核心競爭力價值評估(二)國際化戰(zhàn)略的形成1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略憑什么戰(zhàn)勝對手?2、企業(yè)擴張戰(zhàn)略憑什么擴張成功?3、企業(yè)的危機戰(zhàn)略憑什么擺脫困境?(三)國際化運營模式的分析1、企業(yè)做大做強的陷阱防止成本失控2、企業(yè)多元化經(jīng)營的突破策略決定成敗3、企業(yè)多元化困境下的專業(yè)化整合突破如何防止企業(yè)績效下跌4、其他形態(tài)的整合戰(zhàn)略特殊行業(yè)特