向標桿學習——以收益最大化為導向的跨界成本策劃及目標成本管理落地精細化管控實戰(zhàn)解析

向標桿學習——
以收益最大化為導向的跨界成本策劃
及目標成本管理落地精細化管控實戰(zhàn)解析


“全流程干貨培訓 + 標桿項目實操解讀 +系統(tǒng)性成本管理”

前言：過去十年，由于行業(yè)利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，
普遍存在“重營銷、輕成本”情況。甚至由于運營管理能力不足，項目拖期、財務(wù)和管理
費用不斷上升，導致企業(yè)利潤不斷缺失。
“利潤==銷售收入—成本費用”。白銀時代，行業(yè)利潤率平均每年1%下滑，項目虧損時有發(fā)
生。要想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產(chǎn)品外，最迫切的就是有效降低開發(fā)成
本，但在品質(zhì)致勝的時代，降低成本又絕對不能降低品質(zhì)。房地產(chǎn)開發(fā)是一個復雜的系
統(tǒng)工程，項目投資大，建設(shè)周期長，設(shè)計和工程建造專業(yè)性強，開發(fā)成本控制和項目管
理都存在相當?shù)碾y度，如何做好“開源與節(jié)流”管理？
在前期設(shè)計階段即設(shè)計完成期的花費可能只占整個付款的5-
10%，但設(shè)計的結(jié)果卻決定了后期成本的70-
80%，設(shè)計圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個滯后效應。而從招標完
成一半至交樓的整個漫長過程應該只有變更簽證、結(jié)算而產(chǎn)生的成本，變動不應超過20
%。工程施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的，成本管理體系主要是通過項目定位、成
本測算、限額設(shè)計、招標控制、合約管理、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等一系列環(huán)節(jié)進行控制
。而對于項目開發(fā)前端成本策劃的大價值管理卻無暇過問，知之甚少，基本沒有進行系
統(tǒng)組織設(shè)計、營銷、工程、成本等職能部門一體化成本跨界協(xié)同思維幾乎沒有，無形中
就造成項目成本管理收益最大化價值白白流失。
成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化，做到目標分解到位、責任落
實到位、考核監(jiān)控到位，掌握精細化、專業(yè)化管理思維，從細節(jié)入手，以實現(xiàn)企業(yè)利潤
最大化。一些企業(yè)由于運營管理能力不足，導致項目拖期、財務(wù)和管理費用不斷上升等
，隱性成本的控制也是開發(fā)成本控制的難點和頑癥之一。
"三全"成本管理，說起來容易，實施起來卻很難，全面預算與實際控制執(zhí)行總是兩張
皮，懂財務(wù)的不懂成本、懂成本的不懂工程與設(shè)計、懂管理的又不懂技術(shù)，如何打通專
業(yè)間的壁壘？“決策掙打錢，技術(shù)掙小錢”，“成本優(yōu)化，在優(yōu)化，還在死扣成本，你out
了”成本是策劃出來的而不是控制出來的。一個項目掙錢了2.5個億，老板很開心，其實
這個項目能掙3個億，卻沒有人知道，土地極度稀缺的時代，以價值工程為導向的項目收
益最大化才是我們成本人必須要思考的核心。
【課程收益】

如何確保項目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？本次課程通過理論引導、實
戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)和案例分析，深度揭密標桿地產(chǎn)成本控制優(yōu)秀做法和背后的邏輯。將成本管
控與項目生命周期緊密結(jié)合，提供系統(tǒng)控制工具，向?qū)W員全面剖析萬科、中海、龍湖成
本管理背后的力量和運作模式。
【課程對象】
房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理、總工、工程副總、項目總經(jīng)理、工程、設(shè)計、成本總監(jiān)、成本部
經(jīng)理、工程部經(jīng)理、造價工程師等。

第一部分：建立項目收益最大化成本策劃大價值體系（頭腦風暴篇）

開篇思考：學習標桿成本管理具體學什么？
? 標桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點有哪些？
? 標桿地產(chǎn)成本策劃前置性管理是如何做到的？
? 標桿地產(chǎn)如何成功實施成本策劃不均衡策略？
? 標桿地產(chǎn)限額設(shè)計的成功做法及如何控制設(shè)計階段成本？
? 如何在項目立項階段規(guī)劃項目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷對路的產(chǎn)品；
? 標桿地產(chǎn)目標成本模板及目標成本管理辦法。
? 標桿地產(chǎn)動態(tài)成本管理辦法及相關(guān)模板 ；
? 如何調(diào)動非成本管控人員控制工程成本的積極性；
? 施工階段成本管理，設(shè)計變更和經(jīng)濟簽證管理辦法；
? 集團總部與項目公司成本管控工作各自的側(cè)重點 。
關(guān)注：為什么要學習萬科、中海地產(chǎn)成本管理精髓？
摸底討論：1、分析公司管理原因影響成本失控相關(guān)問題？
2、分析房地產(chǎn)成本管理常見癥狀表現(xiàn)
第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展過程及階段
回顧1、房地產(chǎn)成本形成的三個過程
1、事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
2、事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
3、事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、房地產(chǎn)成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準
二、成本控制階段---關(guān)注目標，強調(diào)目標成本控得住
三、成本策劃階段—關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布
對標：標桿地產(chǎn)成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產(chǎn)成本前置管理6+6步法
分享2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費執(zhí)行表
分享3：萬科集團項目設(shè)計成本對標控制表
案例1：某項目不同開發(fā)強度，成本策劃實現(xiàn)價值不同
案例2：同等開發(fā)強度下，不同產(chǎn)品的組合價值不同
案例3：同等開發(fā)強度下同樣產(chǎn)品，通過提升產(chǎn)品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數(shù)據(jù)”----各專業(yè)口到底誰的數(shù)據(jù)準確？
結(jié)論：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
2、需要建立房地產(chǎn)項目目標成本和責任成本管理體系
3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識？
注意：成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”!

第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢與創(chuàng)新
1、進入“三全”成本管理階段
當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發(fā)展階段。
2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代
“先策后控”強調(diào)設(shè)計階段的成本策劃以及設(shè)計階段
之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？
成本策劃包括：項目策劃與產(chǎn)品策劃。
其1、項目策劃---基于收益最大化視角進行總圖規(guī)劃
總圖規(guī)劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格
局。從項目收益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成
本的50%，甚至決定了后期物業(yè)管理成本。
思考：如何做好基于客戶需求的產(chǎn)品分級體系及成本適配管理？
結(jié)論：總圖規(guī)劃~“選擇大于努力”！ “決策掙大錢、技術(shù)掙小錢”！
其2、產(chǎn)品策劃---聚焦成本進行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成
本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)
整性不大的科目。
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？
其1、結(jié)構(gòu)性成本---在保障安全的前提下嚴控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強調(diào)合理投放
對標：標桿地產(chǎn)設(shè)計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制10個關(guān)鍵點
分享2：萬科結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本9大控制方法
案例：地庫規(guī)劃方案優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對比
分享：設(shè)計階段成本管理應注意的要點
對標：抓前端---優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標準
分享1：萬科集團全套工程技術(shù)統(tǒng)一標準
分享2：萬科設(shè)計階段成本控制要點與強條
分享3：設(shè)計階段成本控制價值要點
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
案例分享：龍湖體驗區(qū)景觀成本價值賞析
我們要做自己的NO.1
一、內(nèi)部視角看龍湖—-相對較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現(xiàn)
二、客戶視角看龍湖—-極致浪漫生活秀-----極致成本價值杠桿作用
第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析
現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題
1）缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系：
2）成本控制忽視管理重點：
3）成本控制忽視前期階段：
4）成本控制手段不當：
現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)
誤區(qū)1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區(qū)2：成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么？）
誤區(qū)3：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管？）
現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用？
小結(jié)：不同利益原則下導致成本關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
關(guān)注：總部與項目公司成本管控職責與分工
對標：如何調(diào)動非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協(xié)同---要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺！
案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
結(jié)論：一)建立目標成本和責任成本管理體系； 二)制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系
我們要學習最優(yōu)秀的：1、萬科地產(chǎn) 2、龍湖地產(chǎn) 3、綠城地產(chǎn)
分享：標桿企業(yè)成本管理實施“1+3” 最新思路
課堂作業(yè)：分組討論與交流
1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
2、請談?wù)勀銓Τ杀尽安邉潯奔啊叭惫芾淼恼J識？
3、請結(jié)合企業(yè)實際情況談?wù)劤杀竟芾淼哪阈〗M的好建議與大家分享。






第二部分 學習標桿地產(chǎn)全價值鏈成本管理“5+2+1”實施方法 (登堂入室篇)

五大助推器：
第1、目標成本管理第 第2、責任成本管理第 第3、動態(tài)成本管理
第4、招標采購管理 第5、合約規(guī)劃管理
兩大燃油庫：
第1、供應商資料庫 第2、成本數(shù)據(jù)庫
一大后勤基地：績效評估、制度保障

許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗
線條的，通常只是個“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時，往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項
目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結(jié)果導致“走一
步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
第1大助推器---目標成本管理
一、目標成本的形成
二、目標成本的編制
1）概念定位階段---重策劃，強調(diào)貨值最大化
2）方案設(shè)計階段----重指標，限額設(shè)計是關(guān)鍵
3）擴初設(shè)計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
正向測算 反向倒逼
分享：萬科產(chǎn)品標準要點與客戶關(guān)注敏感點
三、目標成本的審批與調(diào)整
四、目標成本分解---分解是為了落實到人
? 1) 按合約分解： 2) 按成本科目分解：
? 3) 按管理責任分解： 4) 分攤問題：
對標：如何保證成本測算與項目產(chǎn)品匹配？
對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？
分享1：萬科集團目標成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標成本模板編制范本
第2大助推器---責任成本管理
“責任成本”
是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責，借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行
情況，目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處
。包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。
圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖
對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？
第3大助推器---動態(tài)成本管理
其一、關(guān)于動態(tài)成本理解
其二、如何有效的管控動態(tài)成本？
其三、建立回顧機制，保障動態(tài)成本不失真
其四、動態(tài)成本管理過程“三控法”
抓住“一個中心，三條主線”
?
成本管理部負責建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設(shè)計變更臺帳、現(xiàn)場簽證臺帳
和待發(fā)生成本臺賬）；
? 項目公司財務(wù)部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；
案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析
對標1：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？
對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差？
對標3：如何有效管理項目成本保證金？
分享：竣工結(jié)算結(jié)算相關(guān)支持文件
注意：動態(tài)成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!
第4大助推器---招標采購管理
關(guān)鍵一、優(yōu)化項目整體采購計劃
關(guān)鍵二、重視單項招標前的協(xié)調(diào)與交底
關(guān)鍵三、做好供應商入圍的規(guī)范管理
關(guān)鍵四、加強對項目整體采購計劃的異常監(jiān)控
第5大助推器---合約規(guī)劃管理
房產(chǎn)項目所有重大經(jīng)濟活動都是以合同作為載體，引入合約規(guī)劃管理工具，指導合同的
簽訂及付款，將合約規(guī)劃作為項目預算與合同管理的橋梁。
關(guān)注：合約規(guī)劃的三大運用價值
“合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”
是合同管理的三種最有效控制手段。
思考一、如何做好合同標準化管理三步法？
思考二、如何有效設(shè)堵設(shè)計變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現(xiàn)象較少？
分享1：萬科辦理現(xiàn)場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第1大燃料庫---供應商資源庫
第2大燃料庫---成本數(shù)據(jù)庫
建議：成長型房企構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫—先易后難--七大專項數(shù)據(jù)
1大后勤保障基地---績效評估、制度保障
---“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現(xiàn)的有效保障和支撐。
回顧與交流：本次房地產(chǎn)全成本管理課程精髓
小結(jié)：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----
“先有正確的人、才有正確的事”
項目管理大工程之道----設(shè)計、工程、成本三位一體的跨界協(xié)同與換位思考。
最后：我的三個建議及課程總結(jié)
學而則思--課后作業(yè)：
1、
通過學習標桿企業(yè)“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規(guī)范化目標成本管理體系、責
任成本及動態(tài)成本管理的認識、理解和建議？
2、請結(jié)合公司實際情況及自身崗位思考我們應該如何對標實施全面成本管理體系？

李軍老師的其它課程