華為干部管理與梯隊建設

華為的干部管理與梯隊建設
——基于華為的管理實踐
主講：尚峰
課程導言
任正非說：我大體只做三件事，講好文化，分好錢，抓好干部。可見干部管理的重要性。華為的干部管理，率先在國內企業(yè)中實現了體系化的運作，干部管理與梯隊建設緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略目標，持續(xù)有力的支撐著華為業(yè)務快速增長及國際化的步伐。本課程內容涉及：華為的干部規(guī)劃與盤點、干部的發(fā)展與流動、干部的選拔與任命、干部的使用與評價、干部的激勵與調整、干部的梯隊與建設，全流程模塊，透過人力資源管理專業(yè)經驗豐富的尚峰老師的深入淺出的講解，干部管理體系是如何圍繞戰(zhàn)略與業(yè)務增長持續(xù)有效運作的，通過方法與流程的梳理、工具與技術的賦能，理論與經驗的分享，內在規(guī)律與底層邏輯的解讀、讓我們揭開華為干部管理和梯隊建設成功的密碼。
課程收益
深刻理解華為干部管理體系與人力資源管理、人才管理體系是如何一體化運作的；
深刻理解并系統(tǒng)掌握華為的人才戰(zhàn)略，是如何通過干部管理成功的運作而有效達成的；
深刻理解并掌握干部管理體系構建的內在規(guī)律，和體系化運作的底層邏輯和關鍵路徑；
熟練掌握干部盤點與規(guī)劃的全流程與路徑、方法與工具、華為成功實踐的經驗；
熟練掌握干部梯隊建設與發(fā)展培養(yǎng)的全流程與路徑、方法與工具、華為成功實踐的經驗；
熟練掌握干部績效管理與評價的全流程與路徑、方法與工具、華為成功實踐的經驗；
熟練掌握干部激勵與調整全流程與路徑、方法與工具、華為成功實踐的經驗；
熟練掌握干部培養(yǎng)與流動全流程與路徑、方法與工具、華為成功實踐的經驗；
課程對象 董事長、總經理、企業(yè)高層，人力管理高層等
課程時間1-2天
課程形式
講師講解、案例分享、小組研討與演練等
課程大綱
一 華為干部管理概述
一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的
頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。（任正非）
（一）華為人力資源管理的基礎和前提:
1以核心價值觀為基礎
A 以客戶為中心
B 以奮斗者為本
C 長期堅持艱苦奮斗
2形成自我批判和糾偏機制
A過去的成功不是未來可靠的向導
B 將自我批判變成組織和個人的糾偏機制
C 用人不要求全責備，沒有圣人
3 緊緊圍繞以價值創(chuàng)造為核心的價值管理循環(huán)
A 企業(yè)的經營機制，說到底是一種利益驅動的機制
B 努力奮斗的優(yōu)秀人才是價值創(chuàng)造之源
C 干部隊伍，是價值創(chuàng)造的火車頭
（二）華為人才管理框架
1 華為人才管理理念：
A堅持人力資本增值的目標優(yōu)先與財務資本增值的目標
B以更寬廣的胸懷，構建積極、開放、多元的人才觀
C人才管理機制的核心在于基于人才戰(zhàn)略的需求，打造整合的人才供應鏈
D人才選拔，堅持“賽馬文化”
E差異化管理：讓各類人才在最佳時間，角色、做出最佳貢獻，獲得匯報
2華為人才金字塔與分類：
A思想領袖 戰(zhàn)略領袖 /商業(yè)管理者 職能管理者 高端專家/基層管理者 業(yè)務骨干/基層員工
B 以戰(zhàn)略為導向的人才需求管理
C 以戰(zhàn)略為導向的人才供給管理
（三）華為干部管理框架
1華為人力資源管理綱要2.0總綱與干部管理
A明確干部是業(yè)務發(fā)展和組織建設的火車頭
B 形成了干部要求與標準
C 建立了以選拔制為中心的干部管理體系
2 干部管理、干部隊伍建設與干部梯隊的關系
A 干部管理是機制，歸于日常運作
B 干部隊伍建設是動態(tài)的，一切以組織需要為中心
C 干部管理面向動態(tài)的干部梯隊
3 華為干部管理特征：
A干部要從一線中選拔
高級管理者要淡化個人成就感
C干部必須進行崗位輪換
D快速提拔與晉升是華為特色
E干部實行末尾淘汰
4 華為干部管理的業(yè)務框架與體系
干部盤點與規(guī)劃/干部選拔與任命/干部使用與評價/干部發(fā)展與流動/干部激勵與監(jiān)察
二 干部盤點與規(guī)劃
（一）人才盤點概述
1人才盤點的類型:
A開門與關門盤點
B現有業(yè)務與面向未來業(yè)務
C 個人盤點與組織盤點
案例，面向未來業(yè)務的人才盤點案例分享
(二) 人才盤點操作流程
1盤點前期準備
A確定盤點范圍與目標
B 確定盤點內容與流程
C 確定人力與業(yè)務部門分工
案例: 如何識別盤點的關鍵崗位
2 人才評估工具與技術
A 構建人才模型與標準：業(yè)務推演、崗位特征、戰(zhàn)略需求
B 確定評估維度與重點：潛力、能力、結果、價值觀等
D測評技術選擇：心理測評、評價中心技術、敬業(yè)度、任職資格評審、領導行為測評、360）
C 選擇評價工具：九宮格的運用與實踐（績效—能力、績效—潛能）案例：某公司高潛人才的盤點實操分享
3盤點校準會修正
A校準會開展的流程與流程
B 校準會操作的關鍵要素與注意事項
案例：如何處理人才評價合議的意見沖突
4 盤點結果輸出
A 個人盤點報告
B 個人發(fā)展計劃
C 盤點整體報告
案例：某公司盤點報告模板分享
（三）華為干部盤點
1 華為“四點一線”干部盤點法 推動人才輩出
A 報告制定、集中審議、落實舉措
B 防控風險：空缺風險、準備度風險、任用風險、過渡風險
2 四點一線的操作流程與步驟：業(yè)務戰(zhàn)略-人才需求-崗位要求-人才梯隊
A 業(yè)務戰(zhàn)略理解與能力解碼
B 人才需求：數量、質量、結構
C 關注核心崗位的核心能力與差距
D 形成干部整體布局與分類梯隊地圖
3業(yè)務驅動 干部梯隊：看得著、看得清、流得動
A 現存崗位干部盤點：形成干部全景圖——看得著
B 關鍵崗位干部差距：形成干部梯隊圖——看得清
C 利用人力資源政策：制造流動勢能差——流得動
案例：華為某BU干部盤點實操案例分享
4 華為干部梯隊資源池：分層、分類、分崗位管理
A 后備干部初中高
B 在崗干部管理
C 高潛人員管理
D 關鍵崗位管理
（五）華為干部規(guī)劃
1從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源規(guī)劃
業(yè)務戰(zhàn)略目標-業(yè)務戰(zhàn)略面臨挑戰(zhàn)與差距-業(yè)務戰(zhàn)略對未來組織能力和人才的需求
2從人力資源規(guī)劃到人才規(guī)劃
A人才價值差距：本業(yè)務領域人才核心定位
B 人才規(guī)劃差距：人才數量、質量、結構的規(guī)劃與供應差距
C 人才工程差距：關閉人才規(guī)劃差距的整體解決方案
三 干部發(fā)展與流動
（一）干部發(fā)展概述
1干部發(fā)展價值
A個人層面：助力干部職業(yè)發(fā)展 業(yè)務骨干-管理精英-商業(yè)領袖
B組織層面：加速組織能力提升 干部成長-業(yè)務擴容-雙向成就
C戰(zhàn)略層面：支撐人才戰(zhàn)略落地 構建人才增值生產線
2華為干部發(fā)展理念
A干部發(fā)展三要素：精準篩選、加速成長、有效激勵
B干部培養(yǎng)三要素：培訓、激勵、流動的有機結合
C分層、分類、從崗位要求出發(fā)、強調實戰(zhàn)
D寬通道任職資格設計：面向未來的組織能力牽引
3 華為干部發(fā)展三階段：
A 基層歷練階段：業(yè)務專業(yè)技能的深度
B 中層之字型成長：周邊經驗的廣度
C 高層的理論發(fā)酵與收斂：實踐到方法論的高度
4 華為干部培訓理念
A 培訓項目化：回避學習效率的衰減
B 訓戰(zhàn)相結合：7:2:1在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭
C 以優(yōu)培養(yǎng)優(yōu)：經驗總結與傳承
D 循環(huán)賦能：機會與激勵同樣重要
（二）華為典型崗位的干部發(fā)展項目設計
1什么是典型崗位畫像
2 典型崗位畫像描述的方法
3 基于典型崗位畫像發(fā)展項目的設計步驟與方法
案例：華為國家代表發(fā)展項目案例分享
（三）華為干部發(fā)展項目設計案例分享
1新上任干部90天轉身
2 MFP經理人反饋計劃發(fā)展項目
3 管理者MDP計劃發(fā)展項目
4 高管IPD計劃發(fā)展項目
（四）華為干部的流動管理
1 人才流動“三類循環(huán)機制”
A 基層員工開展“認知型”周邊流動
B 中層骨干開展“賦能型”前后流動
C 高層領導開展“領導力發(fā)展型”流動
2 如何流得動：寬通道任職資格牽引，體現組織能力訴求
3 向一線傾向的政策：到離客戶最近的，直接產生創(chuàng)造價值的地方去
四 干部的選拔與任用
（一）干部標準是選拔和管理的基礎
1干部的定義范圍:先組織、再崗位、再到人的清單管理
2明確干部的使命與責任
A抓企業(yè)文化傳承：踐行和傳承公司核心價值觀
B抓業(yè)務增長：聚集客戶需求和客戶價值實現
C抓效率提升：開展端到端業(yè)務流程建設和管理改進
D抓能力提升：均衡開展組織建設、團隊建設和團隊運作
案例：華為如何狠抓流程績效指標
3 華為干部的選拔共性標準
A品德與作風是干部的資格底線
B績效是必要條件和分水嶺
C領導力素質是干部帶領團隊持續(xù)取得高績效的關鍵行為
4干部三不提拔
A以領導為中心不提拔
B以產品和技術為中心不提拔
C以自我為中心不提拔
5 華為干部領導力的九條四力
A領導力“九條”：
發(fā)展組織能力：團隊領導力、塑造組織能力、跨部門合作
發(fā)展客戶能力：關注客戶、建立伙伴關系
發(fā)展個人能力：成就導向、組織承諾、戰(zhàn)略性思維、成就他人
B 領導力“四力”
高層干部要有決斷力和人際連接力
中層要有理解力
基層要有執(zhí)行力
（二）華為任用機制
1華為三權分立的選拔機制
A負責日常直接管轄組織具有建議權/屬于矩陣管理的相關管理部門具有建議否決權
B促進公司成長能力建設組織具有評議權/代表日常行政管轄的上級組織具有審核權
C代表公司全流程運作要求、全局性經營利益和長期發(fā)展的組織應具有否決權和彈劾權
2華為干部配備原則
A基于業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊伍編制到位
B優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜
C根據組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部
D不虛位以待，先立后破，小步快跑
E正職和副職的配備要有不同的選拔標準
F控制兼職和副職數量
G均衡配備干部，改進短板
H同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部
五 干部使用與評價
（一）華為干部績效管理循環(huán)
1目標制定
A 親力親為，制定PBC
B 自上而下層層解溝通，確保達成共識
C參與戰(zhàn)略解碼，確保戰(zhàn)略、目標與共識一致
2績效輔導
A關注下屬績效達成過程
B下屬出現問題，隨時進行績效輔導
C避免平日不關注，留到年底搞運動
3結果評價
A績效結果評價時，采取集體評價
B管理者負責結果溝通責任，確保動作到位
C堅持考評結合：強調區(qū)分
4結果應用
A獎優(yōu)罰懶、拉開距離，給火車加滿油
B對不合格的干部進行調整
案例：華為從戰(zhàn)略到績效的指標分解案例分享
（二）華為干部評價
1華為干部評價的原則
A分層分級考核：
高層關注長期目標；
中高層兼顧中長期目標的達成和規(guī)劃的落實；
中基層員工關注短期目標和過程行為的規(guī)范
B責任結果和關鍵行為過程考核：正向考績，逆向考事
C績效改進強調自己跟自己比：堅持述職報告制度，堅持通過比較考核和識別干部
案例：創(chuàng)新型新業(yè)務績效如何評價
六 干部的激勵與監(jiān)察
（一）華為干部激勵
1把工作作為工作的報酬
2 干部能上能下
3華為以奮斗者為本的激勵機制
案例：華為干部薪酬激勵案例分享
（二）干部監(jiān)察的三天線
1干部自我約束
A自我教育：自律宣誓宣言、道德遵從座談、公司制度學習
B自省自查：自我批判反思、自我工作經驗總結
C其他違規(guī)及工作紀律自我約束
2干部制度約束
A 工作作風約束：不拉幫結派、用人要四海、不捂蓋子
B 品德底線約束：以道德遵從建立生活作風
C 相互監(jiān)督約束：群眾監(jiān)督舉報、投訴處理，基層訪談
3干部內部審計約束
A經濟違規(guī)
B 商業(yè)賄賂
案例：任正非與內審事件

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