企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程
　　**講：戰(zhàn)略的執(zhí)行官---為業(yè)績而戰(zhàn)
　　概述：什么是領(lǐng)導(dǎo)？就是帶領(lǐng)下屬完成目標的人。什么是領(lǐng)導(dǎo)力，就是帶領(lǐng)下屬完目標的能力。中層領(lǐng)導(dǎo)力，就是中層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)部門成員完成公司戰(zhàn)略目標的能力。
　　無論你說自己多么優(yōu)秀，只要你的業(yè)績不好，就不是好中層，中層的天職就是執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果就是完成業(yè)績指標，沒有業(yè)績，一切皆無。
　　1、執(zhí)行官的**素質(zhì)----戰(zhàn)略觀、大局觀
　?。?）不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰(zhàn)略。打破部門本位主義，有全局觀念的中層才是有前途的中層。公司利益**，為公司戰(zhàn)略責任。
　?。?）能用一句話回答我今年的重點是什么。中層要終始提醒自己，公司需要我在今年完成的戰(zhàn)略任務(wù)是什么，以保持正確的執(zhí)行方向。
　?。?）完成業(yè)績目標就是對戰(zhàn)略的好支持。判斷自己工作好壞的唯一標準，就是看是否完成了公司交給的戰(zhàn)略任務(wù)，用結(jié)果說話，業(yè)績**。
　?。?）把公司戰(zhàn)略分解到部門計劃中就是執(zhí)行的開始。把公司的戰(zhàn)略分解到本部門的月度計劃中去，組織團隊去完成。
　　討論：公司今年的戰(zhàn)略目標和工作重點是什么，我分擔的戰(zhàn)略任務(wù)是什么？
　　2、執(zhí)行官的評價標準—拿結(jié)果說話
　　（1）1000種解釋，不如拿出一個好結(jié)果。
　　（2）中層執(zhí)行的兩大依據(jù)，一是績效指標，二是工作計劃?？冃е笜藖碜詬徫宦氊?，工作計劃來自公司戰(zhàn)略分解。
　?。?）管理指標的意義大于業(yè)務(wù)指標
　　績效指標有兩類，一類是業(yè)務(wù)指標；一類是管理指標。完成業(yè)務(wù)指標，沒有完成管理指標的只能說是超級員工，**完成管理指標達成業(yè)務(wù)指標的才是好中層。
　　工作計劃
　　中層執(zhí)行兩大依據(jù)　　　　　　業(yè)務(wù)指標
　　績效指標
　　管理指標
　　討論：我的主要績效指標是什么？說出至少三個以上？必須是“XXX率”。
　　3、執(zhí)行官的執(zhí)行---100%溝通，100%執(zhí)行
　?。?）決策前100%的溝通，決策之后100%的執(zhí)行；因為總裁為決策負責，中層為執(zhí)行負責。
　　溝通的內(nèi)容包括五項：指標、責任、權(quán)利、獎罰、需要的支持。原則是：業(yè)績**，利益第二，先用結(jié)果說話。
　　永遠不要說，這只是代表我個人，更不要說我回去與他們商量一下再表態(tài)，如果是回部門去找依據(jù)，是可能的，如果是回部門征求大家的意見就不必了，因為你是部門的領(lǐng)導(dǎo)，下屬不會再比你更有決策力。
　　討論：
　　1、身兼多職，只拿一份工資，你是怎么看待這個事情的？
　　是找不到人分擔，老板就認為你行？是公司目前很困難，需要減少管理幅度與層級？還是老板心黑？
　　2、一些中層總是愿意當“民意代表”，就計劃指標、部門職責與利益分配問題與公司“討價還價”，請問，中層應(yīng)當站在什么角度與公司討論利益問題。
　?。?）及時、準確、完整的傳達上級的命令，讓每名員工都知道；
　?。?）理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中去理解；
　　發(fā)現(xiàn)不對，可以提出，但是沒有改變之前，就必須執(zhí)行，不得動搖軍心；上級希望的是事前及時說明，怕的是事后來一個“聲明”。
　?。?）在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，不是量力而行，而是全力以赴。
　　討論：1、市場環(huán)境或者公司支持發(fā)生變化了，比如遇到市場環(huán)境變化了，政策環(huán)境變化了，公司資源調(diào)整了等等，已經(jīng)與公司定下來的目標與利益機制是否可以調(diào)整？應(yīng)當本著什么原則調(diào)整呢？
　　第二講：部門的指揮官---讓下屬完成目標
　　概述：如果你自己干，只是一名超級員工，如果你組織下屬干，就是一名優(yōu)秀的中層，公司之所以能夠做強做大，不是中層自己干出來的，是中層帶領(lǐng)團隊干出來的。
　　1、指揮官如何組建團隊---做團隊，還是做團伙
　　(1)是當領(lǐng)導(dǎo)，不是當“老大”。危險的做法是“用技能與團伙要挾公司”“排擠優(yōu)秀的人，害怕下屬超過自己”，安全的做法是做帶出好團隊，才會受重用。
　　(2)要么不用，要么培養(yǎng)。合適的人不一定馬上找到，培養(yǎng)有潛質(zhì)下屬才是你的任務(wù)，但是不能只使用，不培養(yǎng)。
　?。?）以我為核心，選擇能夠彌補我弱勢的人。下屬總有優(yōu)秀的地方，優(yōu)勢互補才是佳組合。價值觀相同，專業(yè)與性格好不同。
　?。?）讓下屬動起來。給你的下屬分配責任，讓你的下屬大膽去干，要“遏制自己的沖動”，除非特殊情況，要忍受下屬動作慢，錯誤多，效率低的“煎熬”，要學(xué)會給他們“言不由衷”的贊美，只要是有一點點的進步。
　　討論：在今后的三個月中，什么事情我必須親自干，什么事情我?guī)聦俑?，什么事情完全交給下屬干？
　　2、指揮官如何指揮下屬工作---“ 指揮官的24字方針”：
　　（1）定計劃，定結(jié)果：計劃、結(jié)果、示范，預(yù)案，責任一對一，獎罰說在前。
　?。?）給方法，給資源：用什么方法做效果才好，需要提供什么資源。
　　（3）講意義，做動員：說明做事的意義，講清利害關(guān)系，激勵士氣。
　?。?）上一線，去督戰(zhàn)：要親臨一線，身先士卒，指揮打仗，做好監(jiān)督檢查。
　　訓(xùn)練：講一個你指揮“打仗”的精彩案例，我們共同學(xué)習(xí)如何指揮下屬。
　　3、指揮官如何不當“救火員”-----給自己留出提前量
　　（1）計劃內(nèi)的事情，按計劃辦。不要隨便中間打斷，只要沒有特殊情況，按照計劃執(zhí)行到底；
　　（2）突發(fā)的事件，按預(yù)案辦。把容易突發(fā)的事情做成預(yù)案，遇事不忙，快速解決；
　?。?）交辦的事情，穿插著辦。一是別人做不了的，一定自己親自做；按照重要性原則，決定是否親自做；二是能夠下屬做的，安排下屬做。三是與上級溝通，說明你的計劃，得到他的認同。
　?。?）下一步的事情，提前辦。領(lǐng)導(dǎo)的思維是超前思維，員工看今天，中層看明天，給自己留出提前量，不打無準備之仗。
　　訓(xùn)練：1、領(lǐng)導(dǎo)突然給你一個緊急的任務(wù)，而你還有許多已經(jīng)安排好的事，請問，您通常都是如何處理的？
　　2、舉一個突發(fā)事件的例子，講講您是如何處理的，結(jié)果如何，有什么經(jīng)驗教訓(xùn)？
　　3、三個月后要做的一件事情，我現(xiàn)在必須要準備，這是一件什么工作？
　　第三講：業(yè)務(wù)的檢查官---70%的時間做檢查
　　概述：不是越忙，就說明你越有水平，不忙還能夠把結(jié)果做好，才是高水平。忙碌不堪，結(jié)果不好不是我們要的中層工作狀態(tài)，能夠**檢查做好結(jié)果的，才是中層的佳工作狀態(tài)。
　　1、檢查官的心態(tài)---中層為什么要檢查
　?。?）人性有弱點，需要被提醒。檢查就是提醒，就是糾正，就是提高，不是“找別扭”；
　?。?）不是領(lǐng)導(dǎo)讓我檢查，是我的職責讓我檢查。中層是代表公司的利益、原則與制度去檢查，不是領(lǐng)導(dǎo)讓你去檢查；
　?。?）過程控制的好，結(jié)果必然好。關(guān)注過程，控制過程，防止后出現(xiàn)壞結(jié)果；
　　（4）檢查別人實際上是改進自己。檢查出來問題，主要用于改善自己的管理。
　　討論：1、公司為什么要設(shè)立管理部門和管理崗位，公司沒有管理部門不行嗎？
　　2、舉個例子，分析一下，下屬或者其他部門抵制檢查的原因及我們的態(tài)度。
　　2、檢查官的原則---檢查就要出結(jié)果
　?。?）授權(quán)有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線；
　　（2）70%的時間應(yīng)當用在檢查上，檢查就必須達到預(yù)期的結(jié)果；
　?。?）檢查必須一追到底，從自身、部門、員工方面找原因，要有改進的結(jié)果。
　?。?）檢查的結(jié)果是什么？是不再出現(xiàn)同樣的問題。
　　3、檢查官的操作流程----業(yè)務(wù)檢查“七做”
　?。?）做標準--檢查的依據(jù)；制定業(yè)務(wù)標準，操作規(guī)范，業(yè)務(wù)流程、實施方案與管理工具等；
　　（2）做訓(xùn)練—檢查的前提；向下屬或者其他部門講解，示范如何達到標準，訓(xùn)練員工的業(yè)務(wù)能力；
　?。?）做分解--檢查的節(jié)點；關(guān)鍵事，關(guān)鍵人，關(guān)鍵時間；
　?。?）做記錄--檢查的過程；注意數(shù)據(jù)分析與典型案例的集體分享；
　?。?）做糾正--檢查的關(guān)鍵；保證下屬或者其他部門按照計劃與標準執(zhí)行出結(jié)果；
　?。?）做評價--檢查的結(jié)果；告訴下屬或者其他部門對在什么地方，錯在什么地方，你是否滿意；
　?。?）做改進--檢查的目的；獎罰不重要，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高下屬水平才重要。
　　訓(xùn)練：選擇一件下屬要做的事情，講解一下你要做的檢查流程；
　　針對下屬經(jīng)常出現(xiàn)的問題，做一次改進會。
　　第四講：管理的創(chuàng)新者---創(chuàng)造性的工作
　　概述：中層有兩種類型，一類是被動型的，一類是主動型的，被動型的只懂得服從，主動型的能夠創(chuàng)新?？偛孟矚g創(chuàng)新型的中層，因為他可以創(chuàng)造性的工作，他可以讓總裁少操心；員工喜歡創(chuàng)新型的中層，因為他是解決問題的高手，能給團隊帶來驚喜。所謂中層有作為，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新上。
　　1、中層創(chuàng)新的原則 --- 創(chuàng)新要有突破，要有結(jié)果
　　（1）不跑題：透徹理解公司要什么，老板要什么，結(jié)果定義不清楚，全是無用功；
　?。?）有依據(jù)：公司長期不變的東西，一定有它的道理，要想突破，必須調(diào)研清楚，再下決定；
　?。?）高效率：創(chuàng)新的方案，必須是高價值，低成本，可操作，要簡單。投入產(chǎn)出比高；
　　（4）有結(jié)果：任何創(chuàng)新都必須用結(jié)果來說話，這個結(jié)果不是一般的結(jié)果，必須是突破性的成果；創(chuàng)新可以成功，也允許失敗，但不允許不知道失敗的原因。
　　2、中層創(chuàng)新的內(nèi)容---四個主要方面
　?。?）管理創(chuàng)新：管理模式、制度、流程、工具、方法的創(chuàng)新，提高管理效率，達成管理目標；
　?。?）經(jīng)營創(chuàng)新：經(jīng)營策略，經(jīng)營模式，經(jīng)營方式，經(jīng)營手段的創(chuàng)新，快速提升業(yè)績；
　?。?）技術(shù)與產(chǎn)品：新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值和市場競爭力；
　?。?）服務(wù)創(chuàng)新：新服務(wù)項目、新服務(wù)模式，新服務(wù)方法，提高客戶滿意度和收益。
　　3、中層創(chuàng)新的思維方法---我到底要什么結(jié)果？
　?。?）回答：“我面臨的問題是什么？一直解決不了的原因是什么？”
　　（2）回答：“我要什么結(jié)果？我到底要什么結(jié)果？”
　?。?）回答：“原來的原因與這個想要的結(jié)果有必然的聯(lián)系嗎？”
　　（4）回答：“有效的解決方法是什么？”
　　訓(xùn)練：用創(chuàng)新思維，解決一個“我工作中的一個困惑”。
　　4、中層創(chuàng)新的心態(tài)修煉---要結(jié)果，不要面子
　?。?）打破固化的思維：“過去的經(jīng)驗”值得借鑒，但是不一定就要固守；
　?。?）創(chuàng)新需要勇氣:拋開“小面子”,虛心請教，贏得支持，要到結(jié)果是“大面子”，怕嘲諷、怕失敗，不作為是“小面子”；
　?。?）不要自我陶醉:創(chuàng)新成功是可喜的，但是不能夠把過去的成功當成再創(chuàng)新的枷鎖。
　　（4）讓我的團隊興奮起來：死氣深沉，四平八穩(wěn)的部門，是容易受到批評的部門，要想有作為就必須創(chuàng)新，激活，奮斗，開拓一個部門的新局面，需要中層與團隊共同創(chuàng)新。
　　第五講：團隊的教練員---培養(yǎng)出無數(shù)個優(yōu)秀的你
　　概述：什么樣的中層領(lǐng)導(dǎo)貴？是教練型的中層，會帶團隊的中層，能夠培養(yǎng)出像自己一樣優(yōu)秀員工的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的中層，員工愿意追隨你，培養(yǎng)一批又來一批，這是中層的成就感。教練型的領(lǐng)導(dǎo)，是未來受尊敬，受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。
　　1、教練員的價值---給隊員的四個結(jié)果
　?。?）優(yōu)秀的品質(zhì)：良好的職業(yè)道德，正確的價值觀。
　?。?）專業(yè)的能力：能夠勝任本職工作，能夠獲得終生就業(yè)的真本事。
　?。?）成熟的心理：不卑不亢，從容應(yīng)對，內(nèi)心強大，意志堅強。
　?。?）突出的業(yè)績: 有業(yè)績，有收入，有晉級。
　　2、教練員的職責---如何做一個好教練？
　　（1）做教材----結(jié)合部門具體業(yè)務(wù)，制定培訓(xùn)教材；
　?。?）訂方案----針對下屬的缺點，做好重點訓(xùn)練方案；
　?。?）做訓(xùn)練----自己或者邀請其他人，為員工做集中的培訓(xùn)，示范，講解；
　?。?）做輔導(dǎo)----針對員工工作中的心理變化，做好心理輔導(dǎo)；
　?。?）做考核----做好平時培訓(xùn)考核，做好月度績效考核和講評。
　　討論：在訓(xùn)練方面，我下個月打算做幾件事情，解決我下屬中的一個問題？
　　3、教練自我修養(yǎng)
　?。?）深深的愛---愛下屬，他才會接受你，你才能教會他；
　?。?）細細的教---要有耐心，從心態(tài)到技能，一步一步的教，注重細節(jié)，多多鼓勵；
　?。?）重重的罰---對于不認真，要批評；對于再犯錯要處罰；對于價值觀不一致的，要請他走，關(guān)健時候要敢下重手；
　?。?）默默的送---讓下屬超過自己，榮譽是隊員的，責任是自己的，衡量中層價值的一個重要標準就是你培養(yǎng)了多少骨干，有多少人超過了你。
　　訓(xùn)練：分享一個你教練員工成長的故事，他過去是怎么樣的，經(jīng)過你的訓(xùn)練，他后來成長成什么樣的？
　　第六講：部門的協(xié)作者---配合別人就是本職工作
　　概述：部門與部門之間，應(yīng)當有清晰的職責劃分，但是，這不是只顧自己不管他人的理由，問題的關(guān)鍵是部門的職責應(yīng)當包含為下游部門服務(wù)的內(nèi)容，從這個意義上講，中層經(jīng)理配合其他部門的工作，不是額外的工作，而是份內(nèi)的工作，我們需要回答的問題，不是配合不配合的問題，而是如何配合好的問題，中層應(yīng)當是一位負責任的協(xié)作者。
　　1、協(xié)作的精神---公司精神的主要內(nèi)容之一
　?。?）部門之間的配合，是公司業(yè)績的保障；
　?。?）部門之間的默契，是公司成熟的標志；
　?。?）部門之間的鼓勵，是團隊精神的體現(xiàn)。
　　討論：1、你的部門職責中，有哪些是給下游提供服務(wù)的內(nèi)容？
　　你希望哪個部門，能夠為你們部門提供什么服務(wù)？
　　2、部門之間出現(xiàn)利益沖突的時候，我是如何解決這個問題的？
　　2、協(xié)作的原則---服務(wù)他人，接受管理
　?。?）客戶價值的原則：下游是客戶，我們應(yīng)當像對待客戶一樣對待其它部門；
　?。?）系統(tǒng)的原則：系統(tǒng)大于個體相加，一個部門的價值應(yīng)當體現(xiàn)在公司整體業(yè)績上；
　　（3）平級服從的原則：要學(xué)會被管理，被領(lǐng)導(dǎo)，誰負責誰牽頭，其他部門必須服從，組織者要注意提高效率，被管理者要服從管理。
　?。?）信息對稱原則：讓相關(guān)部門**時間了解到必要的信息。
　　討論：1、哪些會議不用老板參加，負責部門發(fā)起并組織就可以？
　　2、公司成立項目組之后，如果項目組的安排與你部門的安排有沖突的時候，你打算如何處理？
　　3、哪些事情你應(yīng)當知道，結(jié)果不知道，影響了正常的工作？
　　3、協(xié)作的方法---用機制解決合作問題
　?。?）流程法：建立合作流程，把部門之間的業(yè)務(wù)連成一體；
　?。?）職責法：檢查自己的職責，是不是有為下游部門服務(wù)的內(nèi)容；
　?。?）考核法：讓下游部門為自己的績效打分，客戶的評價是知名；
　　訓(xùn)練：做一個流程，解決一個部門之間一直配合不好的問題。
　　第七講：制度的執(zhí)法官---公平與正義的化身
　　概述：公司風氣的好壞，不是取決于員工，而是取決于中層，因為建立制度與破壞制度的多是中層。有制度不執(zhí)行，法外開恩，姑息縱容，甚至帶頭破壞制度，才是風氣不好的根本原因。制度是公司的法律，中層是公司的法官，手中的權(quán)力不是用來打壓員工的，而是用來主持公平與正義的，用制度說話，按原則辦事，可能會得罪一些員工，但是會贏得更多員工的尊重。
　　1、執(zhí)法官的職責---對少數(shù)人不遵守制度的人的姑息，就是對大多數(shù)遵守制度的人的傷害
　?。?）了解公司的制度：公司制度要了然于心，特別是與自己部門相關(guān)的制度必須熟記下來；
　?。?）宣講公司的制度：員工不遵守制度，是你沒有宣講到位，沒有做好制度考核與員工承諾；
　?。?）帶頭遵守公司的制度：要求別人做到的，自己首先要做到；
　?。?）按照制度辦事，嚴格執(zhí)法：制度面前，一律平等，只有抑惡揚善，才會贏得人心。
　?。?）建立和完善制度，出了問題不可怕，怕的是我們沒有從制度上去健全，還會出現(xiàn)相同的錯誤。
　　2、執(zhí)法官面對的幾個難題---消滅“敵人”，保存自己
　?。?）能人犯了錯誤，應(yīng)當怎么辦？比如業(yè)績**的員工，利用公司客戶資源，為競爭對手銷售產(chǎn)品。
　?。?）元老犯了錯誤，應(yīng)當怎么辦？比如二十多年的老員工了，凡是公司要求的學(xué)習(xí)都拒絕參加，凡是公司的制度，他都可以例外。
　?。?）老板的“紅人”犯了錯誤，應(yīng)當怎么辦？老板信賴的領(lǐng)導(dǎo)，在下邊違犯制度安插自己的親屬或者熟人，威脅正義的員工，還故意隱瞞業(yè)績不好的事實，報喜不報憂。
　　（4）“小團伙”一起犯錯誤，應(yīng)當怎么辦？部門中四五個人公然違背公司制度，在一起吸煙，還互相包庇。
　?。?）老板犯錯誤了，應(yīng)當怎么辦？老板承諾了客戶的需求，后來又反悔了，給客戶造成了反感。
　　（6）沒有制度，還必須處理，應(yīng)當怎么辦？公司沒有規(guī)定食堂浪費應(yīng)當如何罰款，但是，一些員工把好好的飯菜給白白到掉了。
　　（7）別人犯錯有自己的原因，應(yīng)當怎么辦？下屬給客戶發(fā)資料，出現(xiàn)了錯誤，你沒有審查；下屬違犯公司制度了，你明明知道，卻沒有提前傳達。
　?。?）自己犯錯了，應(yīng)當怎么辦？
　　3、執(zhí)法官的主要方法---結(jié)論不能改，方法可以活
　　對于員工違犯制度的情況，首先要調(diào)查清楚事實，有足夠的證據(jù)，不冤枉好人，對照公司的原則，制度、先例，判斷事件的本質(zhì)與危害性做出處理的結(jié)論，制定一個處理的方法與步驟，需要向上級匯報的，先匯報，原則就是解決問題，樹立文化，少傷自尊，鼓勵改過。
　?。?）一對一直接處理：先溝通，聽取意見，再處罰，再溝通，再公告。對于境界不高的，性格內(nèi)向的，初次犯錯的，心理素質(zhì)不好的同事，把重點放在事后的溝通，要指出他問題的原因，鼓勵他振奮起來，積極改過，重新獲得別人的尊重；無法挽救的，按照制度立即辭退。
　?。?）小范圍討論：部門內(nèi)部的事情，找骨干員工，包括與他關(guān)系較好的員工，討論聽取你的調(diào)查結(jié)果和處理方案，征求大家的意見，形成一致的思想，決策之后，后找員工來參加這個小范圍的會議，當面宣布對他的處理，同時請他聽取內(nèi)部同事的意見，讓他感受到大家對他的幫助。無法挽救的，按照制度立即辭退。
　?。?）公開辯論：在內(nèi)部有明顯兩大派存在分歧的時候，如果公司開放與正義的文化基礎(chǔ)比較好，可以選擇“企業(yè)法庭”的方式，進行有組織的辯論，后得出結(jié)論，統(tǒng)一到公理上來。
　　訓(xùn)練：找一個在團隊內(nèi)部中有很大爭議的事件，開一次“企業(yè)法庭”
　?。?）提請上級裁決：對于制度沒有明確的規(guī)定，或者自己有些判斷不準的，處理的事件比較重大的，可以請示上級，但是必須要有自己的具體處理意見，給上級選擇題。
　　第八講：文化的傳承者---公司的生命因你而延續(xù)
　　概述：中層容易忽視的一個職責是做好文化傳承?？偛檬俏幕木喸煺?，中層是文化的傳播者，沒有文化的傳承與發(fā)揚，就談不上建立一支優(yōu)秀的團隊，沒有文化，業(yè)務(wù)好了也是暫時的，有了文化傳承，業(yè)績增長才能持續(xù)。

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