運籌帷幄 上下同欲-----情景領(lǐng)導(dǎo)力
**部分　領(lǐng)導(dǎo)能力

一、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的基本問題 
【故事】狼和羊的寓言
1.領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系和區(qū)別
2.新經(jīng)濟時代領(lǐng)導(dǎo)能力的變革
3.新舊領(lǐng)導(dǎo)者的差異
【案例】從NBA中看領(lǐng)導(dǎo)
4.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與非權(quán)力影響
【案例】邱吉爾的領(lǐng)導(dǎo)力

二、幾種有影響的領(lǐng)導(dǎo)理論
1.三種極端理論
【故事】風(fēng)和太陽
2.費德勒領(lǐng)導(dǎo)模型
3.情境領(lǐng)導(dǎo)理論

三、領(lǐng)導(dǎo)魅力的修煉
【案例】老頑童理查德•布蘭森
1.人格魅力
2.思想的魅力
3.夢想的魅力
4.厚重的責(zé)任感
5.高尚的品質(zhì)
6.理性與激情　　
7.冒險精神
8.做一個平民領(lǐng)袖
9.幽默的力量
10.領(lǐng)導(dǎo)要會講故事
【案例】魅力型領(lǐng)導(dǎo)的典范——林肯

四、摩托羅拉的“4e's 1E”領(lǐng)導(dǎo)力模型 
1、眼力（Envision）
2、魅力（Energize）
3、魄力（Edge）
4、能力（Execute）
5、約束力（Ethics）
【現(xiàn)在行動】領(lǐng)導(dǎo)能力自我訓(xùn)練要點

第二部分　決策、決斷

一、經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維
1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征 
2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容
3.戰(zhàn)略管理的原則導(dǎo)向
【案例】世界級船王的戰(zhàn)略抉擇 

二、幾個有效的戰(zhàn)略決策分析模型
1.SWOT戰(zhàn)略分析模型
2.波特的五力模型
3.麥肯錫7S模型
【案例】西南航空的戰(zhàn)略選擇

三、科學(xué)決策的方法——德爾菲法
1.德爾菲法的基本特征
2.德爾菲法的具體實施步驟
3.運用德爾菲法應(yīng)注意的問題

四、走出決策中的六大陷阱
1.“沉錨”陷阱
2.“有利證據(jù)”陷阱
3.“框架”陷阱 
4.“霍布森選擇”的陷阱
5.“布里丹選擇”的陷阱
6.“群體思維”的陷阱
【測試】你是決策高手嗎
【現(xiàn)在行動】決策能力自我訓(xùn)練要點

第三部分　團隊管理能力
【故事】接力棒理論——無邊界管理
【故事】螞蟻軍團的威力

一、關(guān)于團隊的基本問題
1.團隊的構(gòu)成要素
2.高效團隊的七個特征

二、團隊發(fā)展的五個階段及管理方法
1、團隊發(fā)展的**階段——組建期
【案例】 認(rèn)識你真高興
2.團隊發(fā)展的第二階段——動蕩期　　
3.團隊發(fā)展的第三階段——穩(wěn)定期　　
4.團隊發(fā)展的第四階段——高產(chǎn)期
【故事】蜜蜂的團隊理論
5.團隊發(fā)展的第五階段——休整期 

三、團隊中的角色差異
1.團隊成員各角色特征與優(yōu)缺點分析 
【案例】唐僧團隊的角色分析
2.角色差異產(chǎn)生優(yōu)美的團隊 

四、團隊的目標(biāo)管理與文化塑造
1.懇談摸底
2.初步整理
3.討論確定目標(biāo)表述和行動計劃
4.對目標(biāo)進行階段性分解
5.建立目標(biāo)責(zé)任
【故事】三只老鼠一同去偷油
6.提煉塑造團隊核心價值觀
沒有文化，就是沒有靈魂，管理以文化為基礎(chǔ)。 
高層是企業(yè)文化的締造者，中層經(jīng)理是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者 
視 頻：《士兵突擊》新兵入連儀式
【案例】星巴克平等快樂的團隊文化
【測試】團隊角色自我知覺問卷 
【現(xiàn)在行動】團隊管理能力自我訓(xùn)練要點

第四部分 如何凝聚人心
一、懲罰有度,完善約束機制
如何凝聚人心
案例：劉備摔孩子
如何樹立威信
案例：司馬將軍誅莊賈“誅貴大，賞貴小”
案例：曾國藩與太平天國
案例：水泊梁山，宋江與晁蓋的區(qū)別 “替天行道”大旗

二、增強凝聚力要先增強認(rèn)同感 
如何團隊溝通
認(rèn)同的先后順序 
認(rèn)同先溝通，溝通先找共同點 
如何贏得認(rèn)同感

第五部分 權(quán)變才有領(lǐng)導(dǎo)力 
一、權(quán)變藝術(shù)
1、角色的權(quán)變。 
2、距離的權(quán)變。 
你的能力再強下級認(rèn)同不了你 
唯一的辦法就是提升下級的能力和素質(zhì) 
3、心理距離的改變。
零距離是一種非常落伍的概念，這就是距離產(chǎn)生美。
4、方跟圓的權(quán)變。
**，大方小圓
第二，內(nèi)方外圓
第三，后方先圓
第四，己方他圓
5、制度和人情的權(quán)變
6、特事特辦的權(quán)變
7、原則性與靈活性的權(quán)變
8、菲德勒權(quán)變理論

二、矛盾、沖突的處理 
1、分清單位的矛盾是原則的分歧還是無原則糾紛，原則的分歧優(yōu)先解決
2、新近形成的矛盾、近形成的矛盾還是年深日久的矛盾糾紛，優(yōu)先解決新矛盾
3、空間上來區(qū)分，是內(nèi)部矛盾糾紛還是外部糾紛，先內(nèi)后外
4、分清矛盾是利益沖突還是認(rèn)識的問題，建議先虛后實
5、那就是先明后暗，原因查明的矛盾優(yōu)先解決

第六部分　激勵管理能力

一、激勵的概念、特點及其功能
1.激勵的概念
【案例】如何讓貓吃辣椒
【案例】羅森塔爾期望效應(yīng)——引爆下屬工作成就
2．激勵的功能
激勵的類型、過程和機制
幾個有影響的激勵理論
　　 1.馬斯洛的需求層次理論
2.雙因素理論 
　　 3.期望理論 
【案例】夏威夷之旅

二、有效激勵的基本原則
1.原則之一：激勵要因人而異　　
2.原則之二：獎懲適度　　
3.原則之三：激勵的公平性　　
4.原則之四：獎勵正確的事情　　
5.原則之五：及時激勵
【案例】“金香蕉獎”的啟示 

三、經(jīng)理人的激勵菜譜——低成本點燃員工激情
1.不斷認(rèn)可
【案例】不懂激勵的主管
2.真誠贊美
【案例】：“員工肯定計劃”
3.榮譽和頭銜　　
4.職業(yè)發(fā)展
5.良好的工作環(huán)境
6.給予一對一的指導(dǎo)
【案例】韋爾奇的便條
7.領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)
8.團隊集會
9.特殊著裝日
10.休假
11.主題競賽
12.榜樣
　　【案例】麥當(dāng)勞的全明星大賽　　
13.目標(biāo)與愿景　　
14.參與決策及歸屬感
15.人文關(guān)懷　　
16.傳遞激情
17.零成本或低成本激勵下屬的N個菜單
【案例】巴頓將軍的團隊激勵管理
【現(xiàn)在行動】員工激勵能力自我訓(xùn)練要點

第七部分　授權(quán)能力
一、授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手！該出手就出手
有關(guān)授權(quán)的辯論 授權(quán)的原則 影響授權(quán)的權(quán)變因素 授權(quán)的步驟 授權(quán)后的控制技巧 授權(quán)的藝術(shù)：學(xué)會放風(fēng)箏 
二、授權(quán)的意義、原則和流程
1.授權(quán)的意義
2.授權(quán)的原則
【案例】領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適當(dāng)“懶惰”才好
3.授權(quán)的流程

三、授權(quán)準(zhǔn)備
1.工作分析
2.授權(quán)的類型
3.該授多少權(quán)？
4.選擇受權(quán)人
【故事】不要授權(quán)給猴子

四、授權(quán)溝通
1.明確授權(quán)任務(wù)和要達到的目的
2.明確授受雙方的權(quán)責(zé)關(guān)系
3.明確授權(quán)資源分配方式
4.授權(quán)溝通時注意傳授工作訣竅
5.宣布授權(quán)的技巧

第八部分 危機管理
一、危機管理導(dǎo)論
案例分享——2008危機事件：王石“捐款門“
企業(yè)危機的誘因：
戰(zhàn)略錯誤；內(nèi)部管理不善
東航“返航門“事件：企業(yè)內(nèi)部管理的詬病
中國企業(yè)危機調(diào)查
中國有一半以上企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)；
中國社會環(huán)境下的企業(yè)危機特點；
史玉柱：企業(yè)的13種死法
看待危機的視角
比爾.蓋茨：微軟離破產(chǎn)只有18個月；
張瑞敏：經(jīng)營企業(yè)如履薄冰，如臨深淵；
任正非：華為總會有冬天。
危機特征：意外性、聚焦性、破壞性、緊迫性

二、危機公關(guān)
 危機公關(guān)定義
 危機公關(guān)策略分析
光明乳業(yè)：誰動了我的奶酪？
中外經(jīng)典危機公關(guān)案例對比
1）豐田霸道，你不得不尊敬；
2）健力寶：產(chǎn)權(quán)改革的滔天鯨吞
3）亞細(xì)亞“商人異化經(jīng)濟政治學(xué)“
危機公關(guān)的核心：溝通與傳播 

三、日常危機管理
引言：從“危機管理”到“問題管理”
知名公司紛紛倒臺：危機管理成為焦點
危機背后玄機何在：危機管理無能為力
如何堵住危機源頭：“問題管理”浮出水面 
 危機風(fēng)險識別
外部來源 
自然災(zāi)害
政治法律因素導(dǎo)致的災(zāi)難
社會因素引發(fā)的危機
技術(shù)環(huán)境的變化
內(nèi)部來源
生產(chǎn)過程中的危機
案例：美國的庫爾斯公司 
 人力資源管理不當(dāng)造成的危機
 財務(wù)管理不當(dāng)導(dǎo)致的危機
 競爭導(dǎo)致的危機

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