1997年，香港回歸中國，在這個全國人民都歡欣鼓舞的年份，有10位企業(yè)家模樣的人，在一位中年人的帶領下，正在一間會議室里，安靜地翻閱著一本書：《微軟的秘密》。一天的時間過去了，厚厚的一本書也終于翻完了，大家不由得長出了一口氣。兩個30來歲的年輕人竊竊私語：今晚應該可以到海里游個泳吧。那位50來歲的、略顯消瘦的中年人摘下老花眼鏡，仔細地疊好，并合上書本，說：“今天學習了一天，大家也都把書看完了。今天晚上我們再結合書本，討論一下公司的研發(fā)體系該怎樣改進。”

　　他們就是中興通訊股份有限公司的領導班子，那位老人就是公司總裁侯為貴。

　　以上的一幕一直持續(xù)到1999年，2000年后，隨著中興通訊南山科技園研發(fā)基地的建立，一套覆蓋大陸各省市的會議電視系統(tǒng)正式投入使用，經(jīng)常出差在外的公司領導再也無須每個月飛回深圳，只需在當?shù)赝ㄟ^會議電視參加學習即可。

　　殼牌公司企劃主任ArieDeGeus說：“（企業(yè)）唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

　　因此，創(chuàng)建一個學習型領導團隊，提示管理干部的能力，是中興通訊總裁一直在思考的問題。

　　企業(yè)領導人的決策行為是學習型領導團隊建設的內在支撐。中興通訊強調學習能力是成功領導者的必備能力，在公司內部的會議上，總裁侯為貴一直要求管理干部加強學習，早在2001年，侯為貴提出了“學習能力是高層管理者的最重要條件”。“不是說你學不學，而是你的學習速度夠不夠快”，不是從書上和文章中尋求理論，要著眼于與國際優(yōu)秀大公司的差距來激發(fā)提升學習能力的緊迫感，通過學習多思考自己不足的地方。他總結的結論是，跨國公司的成功經(jīng)驗在于，他們愿意把大量的時間用于培訓和討論，這就是差別所在。他提出，用案例來說話，認識上不統(tǒng)一，可以有不同的聲音，在討論中甚至是爭吵中取得一致。首先要通過行為改變觀念，企業(yè)的領導者要成為一個學習的楷模，如果在平常與員工的交流中經(jīng)常講出一些新東西，員工自然會發(fā)覺自己有差距，有學習的緊迫感，如果領導者講出來的東西總是老三篇，當然難以影響員工投入學習。

　　將學習扎根于管理行為

　　領導團隊的核心競爭力就是執(zhí)行，沒有很好的管理執(zhí)行能力和業(yè)務執(zhí)行能力，就會在工作中摔跟頭，企業(yè)的學習是花了有限的時間、有限的金錢幫助解決實際的問題。

　　企業(yè)經(jīng)理人封頂理論告訴我們：“一個企業(yè)只能在其經(jīng)營者思維空間之內成長。一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制。一個企業(yè)再好好不過它的經(jīng)理。一如金字塔再高高不過它的塔尖。也就是說，企業(yè)家的思維、知識和能力構成了企業(yè)成長的極限。”

　　高層管理者要不斷地進行學習，進行專業(yè)的管理技能的補充。摒棄在學校時的學習模式，抓住企業(yè)學習的核心，掌握自主學習的方法，并在實踐中反復應用，就可以成為一個職業(yè)化的高層經(jīng)理人。

　　“高層管理干部研討班”是開始

　　在公司總裁侯為貴的倡導下，從1997年開始，中興通訊經(jīng)營班子開展定期集中學習研討，主要結合書籍學習標竿公司的先進做法，比如學習微軟的《微軟的秘密》，學習臺塑王永慶的《王永慶經(jīng)營秘訣》，學習HP公司的《HP之道》，學習Intel公司的《我看英特爾》。這是公司高層領導學習的一個重要方式，也是建立公司學習文化的重要方面。同時也為高層領導的交流與溝通提供了良好的機會。

　　進入21世紀后，以網(wǎng)絡經(jīng)濟為代表的新經(jīng)濟時代來臨。創(chuàng)新是新經(jīng)濟時代的核心，而創(chuàng)新能力的獲得與保持都需要有很強的學習能力。在中興通訊所處的IT業(yè)，倍速時代來臨，企業(yè)的外部環(huán)境變化加速，需要企業(yè)具有很強的學習能力，以跟上時代前進的步伐。同時，由于客戶擁有了更多的信息，使得對公司提出更高的要求。企業(yè)唯有不斷學習，才能跟上顧客不斷提升的“口味”。
　　所以，學習顯得尤其重要。在中興通訊，公司領導定期學習成為了一個制度--高層管理干部研討班：每個月下旬的某個周日，公司領導定期集中學習。學習的主題主要有：公司管理問題研討（50%）、專題學習（40%）與國內外大公司、政府、研究機構交流（10%）。

　　為保證學習的效果，所有高層領導必須參加（可回深圳參加，或通過會議電視參加），并且在公司內部報紙《中興通訊》報上公布高層領導出席情況，對缺席者曝光。所有在研討班上的授課內容，都必須經(jīng)過研討班組織部門的評審，以保證授課效果。所有高層管理者的講課內容，都必須制作成PowerPoint文檔。所有發(fā)言人（包括公司領導）都必須接受研討班參與者的評估。更為關鍵的是，公司領導在研討班的考試成績，在公司內部報紙《中興通訊》報公布。高層領導必須參加，并且公司總裁每次全程參與。每月定期舉辦，堅持不懈。嚴格考勤，將高層領導看作普通學員。注重實效，側重于公司管理重點問題研究。

　　“管理干部讀書班”是法寶

　　2001年，是IT業(yè)的冬天，中興通訊的主要競爭對手Nokia、Ericsson、Motorola、Cisco的凈利潤均出現(xiàn)大幅下滑，實際上，除Nokia外，其他三家均出現(xiàn)虧損，其中Motorola虧損近40億美元。在此背景下，中興通訊加大了學習力度，2001年7月23日，公司培訓部向全公司下發(fā)了一個通知，該通知稱：“為提升管理干部對管理的認識，熟悉管理方面核心基礎知識，對公司今年重點管理工作加深理解，公司決定在2001年8月至10月期間舉辦管理干部讀書班，公司3-4層行政管理干部（含副職）分三期在三個地點參加，每期一個月。”

　　高層管理干部實行脫產集中封閉培訓2周，中層管理干部集中封閉培訓1個月。

　　公司總裁侯為貴深知，要想渡過冬天，棉襖是必不可少的，而質量與創(chuàng)新是棉襖中的棉絮，為此中興通訊在設計讀書班課程時，配合重點戰(zhàn)略，以質量和創(chuàng)新為主線，加強團隊合作精神，提升管理干部水平。所以他指出：“學習首先要選好教材，教材與企業(yè)的結合要緊一些”。在此原則上，將《質量鑠金》、《技術創(chuàng)新與管理》、《6sigma》、《抱團打天下》、《企業(yè)量化管理實施》、《數(shù)字化企業(yè)》作為讀書班的學習書籍，同時邀請相關的業(yè)務部門結合書本來介紹公司即將推出的重點戰(zhàn)略，比如6sigma戰(zhàn)略、電子商務戰(zhàn)略、量化管理戰(zhàn)略、CMM戰(zhàn)略、團隊運作戰(zhàn)略等。在讀書班上，公司領導與管理干部一起學習書籍、討論公司的重點戰(zhàn)略，并提出修改意見和實施建議。也正是這些戰(zhàn)略的啟動，使得中興通訊順利地渡過了2001年這個IT業(yè)最寒冷的一個冬天。

　　這樣的干部培訓成為中興通訊的特色，每年一次，一般來說持續(xù)2周，以公司戰(zhàn)略為主。把戰(zhàn)略轉化為培訓課程后，負責這個戰(zhàn)略的公司領導要選擇相應的參考書籍，在學院的配合下負責開發(fā)具體的培訓課程，并擔任講師。課上研討公司3-4個戰(zhàn)略，學習3-4本書籍。整個培訓班期間，讀書占60%的時間，授課和研討各占20%，所以稱之為“讀書班”。通過培訓，干部加深了對公司戰(zhàn)略的理解，相關職能部門也收集了很多建設性的意見。同時，公司領導走上講臺宣講戰(zhàn)略，加強了與中層干部的溝通。

　　“學習扎根于管理行為”的精髓

　　好的公司不是不犯錯誤，只是不犯或很少犯同樣的錯誤。而糟糕的公司就是那種不長記性的公司。一個學習型的企業(yè)是氣氛寬松的企業(yè)，營造一種好學與樂于交流的環(huán)境，不斷貢獻出自己的點子，更貢獻出自己的錯誤。現(xiàn)代企業(yè)要對錯誤、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業(yè)文化，建立失敗案例檔案供大家共享的機制。

　　案例是企業(yè)管理實踐的結晶，運用案例進行企業(yè)管理，可以給人們提供可借鑒的經(jīng)驗，可汲取的教訓，可擴展思路的材料，“釋放出知識的力量”，從而提高分析、解決問題的能力和操作技能。不遮丑，不護短，請人挑毛病。不是就事論事，而是就事論理。

　　中興通訊的案例培訓富有自身特色。除了面對面的案例研討，公司還有兩個層面的載體來實現(xiàn)分享：一是面向全體員工的《中興通訊》報；二是為公司領導提供決策參考的《內部參考》。真正做到像分享成功經(jīng)驗一樣分享失敗的教訓。

　　運用文化來構建學習機制

　　“不學習的人實際上是在選擇落后”--在中興通訊，選擇落后就意味著被淘汰。中興通訊學習文化的內涵包括，學習是一種美德，學習先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評；激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機轉為機會等等。

　　人力資源部門不遺余力地推動，建立激勵員工學習、分享經(jīng)驗和錯誤的機制，把干部競聘上崗、全員績效考核、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展和員工培訓及機制創(chuàng)新納入創(chuàng)建“學習型企業(yè)”活動中，創(chuàng)造一種互相學習的風氣，一種鼓勵向上的企業(yè)文化。

　　除此之外，中興通訊在生產和經(jīng)營中也無時無刻不在學習。在與英特爾、微軟、IBM、戴爾、惠普、摩托羅拉等知名公司的合作中，中興通訊充分汲取合作伙伴的先進經(jīng)驗，向競爭對手或其他同行學習，經(jīng)常從別人的成敗得失中反思自己。另外，中興通訊還號召員工向顧客學習、從自己過去的經(jīng)驗中學習，開展顧客滿意度調查、熱線咨詢及開通技術支持服務電話，從顧客的反饋中學習改進工作方法和產品。

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