如果你工作的地方有至尊的企業(yè)文化特征，你就會明白的。你的同事會說：別著急，過不了多久你會和我們?nèi)跒橐惑w的。也就是說，真正的企業(yè)文化是截然不同的，是深深植根于員工的心底的，不只是一個表象。就像查理•；卓別林總是以其圓頂硬禮帽、尖耳短尾粗毛狗、領(lǐng)結(jié)、手杖和醉鴨子步的怪樣子為其獨特形象，但每一個與之相同打扮的人，遠(yuǎn)沒有卓別林的特征，因為這是卓別林自己的文化。企業(yè)要形成自己的文化，就必須從內(nèi)到外塑造自己的形象，按自己形象的需求去想事、說話和行動。反之，這種想事、說話和行動的方式方法也塑造著一種形象。二者是相互影響和制約的。

借用拉爾夫。斯代西在其佳作《控制不可知的事物》一書中的話來概括：一個有至尊的企業(yè)文化的企業(yè)里的人“共同分享的他們對于如何看待事物、如何解釋事件、什么才是問題的正確答案、怎么回答是可以接受的、如何對待他人以及如何處理事務(wù)等一系列問題的觀點而形成的一套信條或設(shè)定。”這種信條或設(shè)定“是在他們彼此聯(lián)系中發(fā)展起來的，它最重要的部分是不知不覺、不受外界即使是最高層管理者的壓制。”

從這里定義的企業(yè)文化來看，企業(yè)文化是一把雙刃刀，它一方面促進企業(yè)的某種行為，同時也阻礙企業(yè)的另一種行為。特別是企業(yè)在享受這些信條或設(shè)定帶來的成果的同時，也因為這些信條或設(shè)定而失去了很多東西。我們按決策風(fēng)格把管理人員的分成四種類型：公牛型（事必躬親，動作快，控制欲強，很具攻擊性）；老鷹型（看機會不看問題，很有熱情，又虎頭蛇尾）；獵犬型（遇到問題冷靜思考，喜歡踩煞車）；蜜蜂型（以和為貴，小心謹(jǐn)慎），每種決策風(fēng)格都有優(yōu)點與不足。因為企業(yè)是受這些管理人員所控制的，因此，它相應(yīng)的企業(yè)文化以風(fēng)格分類的話，也有創(chuàng)新型、激進型、穩(wěn)健型、官僚型等。所以我們欣喜地接受某種類型的文化時，我們就會很不自覺地排斥另外一種文化。而我們對某種類型的文化越崇尚，接受得越深，對另一種文化的排斥就越強烈。企業(yè)就會在這種接受與排斥的過程中喪失一些對企業(yè)來說很重要的因素。

幸福的事總是相同的，只有不幸的事自有各異，企業(yè)也一樣。當(dāng)人們接受并崇尚某種企業(yè)文化的時候，不管是哪種類型的企業(yè)文化，它都會發(fā)揮著提高員工對企業(yè)的忠誠度、增強員工對企業(yè)的責(zé)任感以及提高整個企業(yè)的生產(chǎn)力的功用。而當(dāng)人們因為排斥某種企業(yè)文化而喪失的內(nèi)容卻各不相同：崇尚創(chuàng)新，就會排斥保守和穩(wěn)健，就會使企業(yè)危機不斷，到處起火；崇尚穩(wěn)健，就很容易固步自封，讓企業(yè)失去發(fā)展機會，很容易被善于創(chuàng)新的后來者趕超；崇尚官僚的企業(yè)文化，人們就會流于形式，做事沒有效率，只看過程，沒有結(jié)果。因此，任何類型的企業(yè)文化被愛得越深，崇尚這種文化的企業(yè)就會傷得越深。

以下是筆者邀請一些企業(yè)同仁，從積極和消極兩個方面來做一個簡單的討論。

崇尚企業(yè)文化的產(chǎn)生的積極功用

A君：某家電銷售公司銷售經(jīng)理

觀點：企業(yè)文化有提高企業(yè)員工忠誠度的功用

論述：在企業(yè)里，企業(yè)文化在發(fā)揮提高企業(yè)員工忠誠度的功用時，表現(xiàn)為一種工作環(huán)境。這種工作環(huán)境可能是一種十分輕松愉快的、有序的又充滿競爭的氛圍。如果企業(yè)沒有真正形成適合人才發(fā)展的工作環(huán)境，就會造成職位人選的頻繁更換，就意味著企業(yè)將在人員更替上花費越來越多的代價。在當(dāng)今服務(wù)經(jīng)濟為主導(dǎo)的環(huán)境中，在家電銷售公司這種服務(wù)性企業(yè)里，銷售人員的更替是一個很好的例子，有相當(dāng)一部分人特別是業(yè)務(wù)員和促銷人員，她（他）們對所服務(wù)的公司缺乏忠誠，這個缺點經(jīng)常動搖了公司的服務(wù)宗旨，使得公司業(yè)務(wù)損失，利潤降低。

而良好的企業(yè)文化，能使員工的行為、習(xí)慣或處理事務(wù)時感受工作的喜悅，一切都顯得很輕松而和諧。這最能增強員工對企業(yè)的忠誠度，它比簡單的高薪更有吸引力，這就是人們常說的“重要的是開心”。增強員工對企業(yè)的忠誠度對公司是很有好處的。第一、降低了反復(fù)錄用的開銷。頻繁的招聘工作也耗費很大人力、物力和財力，更重要的影響公司工作的進展；第二、減少壞賬。忠誠在各層較為有經(jīng)驗的員工中得到了發(fā)展，就容易實施工作計劃和管理；第三、忠誠使商業(yè)企業(yè)能存在更長的時間。大多數(shù)的客戶都把低劣和不協(xié)調(diào)的服務(wù)作為離開其現(xiàn)在合作伙伴的原因。不斷轉(zhuǎn)換生意所需的開銷是雙重的：你永遠(yuǎn)都處在爭取新業(yè)務(wù)的階段，公司的員工永遠(yuǎn)都在士氣低靡地干些超過他們能力所及的工作。如果你失去一樁生意，就必須贏回兩樁才能掙回面子。開發(fā)新客戶的次數(shù)越少，公司公關(guān)開支就越少；第四、忠誠加強了文化。關(guān)于公司的閑言碎語會影響員工士氣，減少業(yè)務(wù)量。員工對企業(yè)忠誠，使人不會說公司的壞話，不會有人去競爭對手那里謀取利益。從而確保企業(yè)團隊強勢的戰(zhàn)斗力。

關(guān)于這一點，我自信做得非常好。每當(dāng)我的促銷員生日的時候，我會把生日蛋糕親自送到商場里去，其它品牌的促銷員看到了，都會投來羨慕的眼光，我們的促銷員的得意就不用說了。除此之外，我也經(jīng)常去和她（他）們聊天、溝通，但我從不責(zé)備她（他）們。他們做得不夠或者不好的時候，我總是用鼓勵的方式向她（他）們說明，并給予尊重。我給自己的要求是每天至少要真正地發(fā)自內(nèi)心地贊美一位員工。當(dāng)然，這并非說是我的管理很寬松，相反，我們非常嚴(yán)格，一有違規(guī)就按章處罰，一個都不例外。因為這樣大家都覺得很公平，大家反而更樂意接受。所以，每次我需要增加員工而做出招聘廣告時，競爭對手的很多優(yōu)秀員工都希望能到我這邊來。而我呢，也不敢全部照收，只能偶爾錄用很少的某些人，更多的是選用有培養(yǎng)潛力的其它人選，我盡量不讓同行對我有意見，因為大家都在這個行業(yè)里做事。

B君：某貿(mào)易公司總經(jīng)理

觀點：企業(yè)文化有增強企業(yè)員工責(zé)任感的功用

論述：企業(yè)文化在發(fā)揮增強責(zé)任感功用時，表現(xiàn)為一種規(guī)則、態(tài)度或是一種品質(zhì)。如果公司沒有使員工認(rèn)識接受企業(yè)的規(guī)則，沒有形成企業(yè)員工共同的品質(zhì)，也就是沒有形成一種良好的企業(yè)文化，在態(tài)度上就會出現(xiàn)問題，在工作上就會出現(xiàn)不負(fù)責(zé)。不負(fù)責(zé)任會給公司造成很大的損失，它會破壞人們之間每天都會發(fā)生的交易。不負(fù)責(zé)任地在出席一個會議時遲到，就拖延了會議的進程；為了去酒吧與朋友約會，而不抽出時間檢查打字中是否有拼寫錯誤，就會損壞公司形象；如果為了圖個人的一時舒服，明知會把椅子弄壞，還是斜翹著坐，就會增加辦公設(shè)備的花費。

我認(rèn)為，在公司里，不是為公司增添財富，就是增加花費。不負(fù)責(zé)任的態(tài)度顯然是不會為公司增添財富的。拖延會議、錯字以及弄壞辦公用品都是不必要的開銷。

所以，我要求公司里的每一個人都要對他們的舉止、行為、外表、態(tài)度負(fù)責(zé)。在企業(yè)里，每個人都對他們自己負(fù)責(zé)，也就是對公司負(fù)責(zé)，也對公司里所有計劃的順利進行負(fù)責(zé)。同在一個企業(yè)中，同在一個辦公室里，如果有人在我們的公司或辦公室行為中丟臉的話，大家的反應(yīng)很可能是“我真不想和那種人共事”。

我發(fā)現(xiàn)，在我的公司里，高度的責(zé)任感可以很快轉(zhuǎn)化為對工作的熱忱，而對所做的工作充滿熱忱能為公司創(chuàng)造利潤，這就是企業(yè)文化能提供給員工活力與決心。公司里的員工常常從他們的領(lǐng)導(dǎo)者身上吸取熱忱，而這種熱忱時常會變得幾乎是宗教般虔誠，而公司領(lǐng)導(dǎo)往往是企業(yè)文化體現(xiàn)的集成者。熱忱使工作得以發(fā)展，它能幫助企業(yè)擊敗所有的困難，也能保護企業(yè)不受玩世不恭者和破壞者們的攻擊。沒有什么能比一支充滿熱忱的工作隊伍更能給公司增添活力，更沒有什么能比文化氛圍更能給員工增添熱忱。如果企業(yè)文化能使員工有如當(dāng)年紅衛(wèi)兵跟毛澤東主席干“大革命”時的熱情，這個企業(yè)將在競爭中脫穎而出，獲得騰飛。

C君：某木業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理

觀點：企業(yè)文化有提高企業(yè)生產(chǎn)力的功用

論述：企業(yè)文化在發(fā)揮提高生產(chǎn)力功用時表現(xiàn)為一種精神，一種“真正合作”的精神?，F(xiàn)在的大部分工作都要求團隊合作，不管公司被分成幾個聯(lián)系的部門，還是在跨專業(yè)的基礎(chǔ)上工作，如果在工作中沒有凝聚力的話，那效率將會很低。對此，我有很深的感觸。

仔細(xì)想想，直到什么時候你才會真正能和小組里的另外一些人合作呢？這里的“真正合作”是指完全放開思想，自然而然地通過一種非強迫性的、非受制于協(xié)議的合作。一位老板說，“你們?nèi)齻€人，一同完成這項工作。”并不等同于三個人會懷著共同的理想合作來完成某事，而可能是因為各有牽制，不得不做；或是迫于職權(quán)的壓力等。我認(rèn)為協(xié)同工作的精神是不會自然地產(chǎn)生的。但是，當(dāng)人置身于一項集體運動項目中，這種精神就會生產(chǎn)，就會得到培養(yǎng)，就如我們看到的奧運健兒的協(xié)作一樣。而通過運動項目的合作培養(yǎng)出物這種精神的正是企業(yè)運營過程所最需要的，這種精神在企業(yè)中就是表現(xiàn)為一種良好的企業(yè)文化。

因為人總是存在著一些心理障礙，這些障礙是人與生俱來的敏感、微妙的想法。例如只注重自我的表現(xiàn)和自負(fù)的人，就會有這樣的心理：我難道要和那個人一塊兒工作嗎？我的職位可比他高呀？；權(quán)力欲、控制欲比較強的人呢，他們就像專權(quán)者，他會想：我得是這項工作的領(lǐng)導(dǎo)；另外一些人就是膽小怕事者，他們的準(zhǔn)則就是：我最好不要說太多，我一無所知。林子大了什么鳥都有，于是企業(yè)里每個人各有各自的想法，如果沒有企業(yè)文化這種東西來整合團隊成員，就會削弱企業(yè)的作戰(zhàn)能力，也是削弱了企業(yè)的生產(chǎn)力。反之，若能發(fā)揮各人所長，整合有效，則會大大提高企業(yè)的生產(chǎn)力。“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”是我們口頭上經(jīng)常說的一句諺語，這前提是這“三個臭皮匠”的心中都根植了同一信念，他們擁有共同的理想，他們虔誠地信仰著同一特征的文化，他們有一種被安全開放的能實現(xiàn)“真正合作”的精神。否則，就會變成“三個和尚沒水喝”了。

崇尚企業(yè)文化的產(chǎn)生的消極作用

B君：某貿(mào)易公司總經(jīng)理

觀點：習(xí)慣于老辦法做新事，創(chuàng)新也只是一種口號。

論述：雖然創(chuàng)新一直是我們公司的強勢，那是對方太的服務(wù)產(chǎn)品而言，對于我們的思考方式和行事方法又有多少人去創(chuàng)新呢？動不動是我們以前是這樣做的，我們一直是這樣做的。環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，現(xiàn)在已經(jīng)人是物非了，為什么我們的做法不能改變呢？過去的成功很容易成為我們獲得明天的障礙。企業(yè)員工由于各方面的原因，不能對上級（特別是中層對高層）的想法有很好的理解，為了達到上級的要求，他們會選自己熟悉的事去做，或干脆把自己沒信心的事情推出去。而從基層員工的角度來看，盡管他們有很好的想法，卻很難得到認(rèn)可，因為這些中層一般會樂意選擇最保險或自己最熟悉的去做，結(jié)果打擊了基層員工的創(chuàng)新激情。而中層的認(rèn)為最保險的或自己最熟悉的想法不一定能帶來預(yù)期的工作成果。這就是我目前最感困惑的事情。

我認(rèn)為這主要是思考方式的問題，更是觀念的問題。想要員工在比較短時間內(nèi)接受新思路新方法，決不是一件簡單的事情。首先，員工要學(xué)會向前看，要學(xué)會通過預(yù)測未來，然后安排今天的事。要看到未來那個時候發(fā)生的變化—可能發(fā)生的變化以及必然發(fā)生的變化，然后再決定今天哪些事情要做，哪些事情不能做。也就是說，著眼未來，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，按照規(guī)律去安排自己的事情。當(dāng)然，這樣做會有一些風(fēng)險，于是大多數(shù)人都是看過去，只有回憶力，沒有創(chuàng)新力，只會埋怨或自滿。其實這是一種比較容易犯錯誤的思維方法，可惜的是很多人都在用這種思維方法。比這種固步自封稍微好一點的就是，用在別人那里看到的東西來判斷自己今天做得對或不對，這也只是橫向的比較和判斷，是一種拿來主義，也沒有創(chuàng)新力。但如果選擇比較好的比較對象，也會獲得比較好的結(jié)果，但這樣就永遠(yuǎn)超過不了人家。

C君：某木業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理

觀點：官僚導(dǎo)致本位主義，事不關(guān)己，高高掛掛起

論述：我剛到現(xiàn)在的公司的時候，我暗訪了公司里各部門的一些員工（更多都是主管經(jīng)理人員），他們幾乎有這樣的認(rèn)識：“這是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國有企業(yè)差不多。在這里你只要不犯大錯誤就被認(rèn)為是好員工，如果你會化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風(fēng)光！”我們暫且不要去評說這種認(rèn)識的對錯，但有人這種想法，說明有些人就是這樣工作。這與公司里一直以來形成的企業(yè)文化有關(guān)，在這里呆得比較長的員工都知道，這是一個不重視結(jié)果而重視過程與形式的企業(yè)文化。于是不愿主動承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，搞本位主義，事不關(guān)己，高高掛掛起，部門之間缺乏配合等。

整個公司的同仁們都有危機意識，都已經(jīng)感到冬天的到來，但爭取春天的行動卻不怎么積極或者說反應(yīng)太慢。有部分人已經(jīng)開始行動，有部分人無動于衷，還有部分人是在那里等待別人的批示，自己根本不知道如何行動。我認(rèn)為是這企業(yè)的文化太像溫池，它需要改變，需要的危機意識的加入。要企業(yè)在當(dāng)前獲得新動力，企業(yè)就必須營造一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應(yīng)的文化，而不是只在會議室里說完就沒有行動的氣氛。

A君：某家電銷售公司銷售經(jīng)理

觀點：有創(chuàng)新沒有流程，導(dǎo)致說得很好做得不夠。

論述：企業(yè)富有創(chuàng)新，是因為它沒有太多的條條框框。一旦各種各樣的制度流程出臺以后，創(chuàng)新行為就會相應(yīng)被減少。這在我們的公司就是一個鮮活的例子。我們銷售公司剛成立的時候，一方面為了調(diào)動大家的積極性，一方面是充分發(fā)揮員工能力，利用員工的能力，公司提倡一種充分開放的工作氛圍，各種想法和各種工作方式都不受限制，公司幾乎沒有管理制度和工作流程，靠的就是一種自覺自發(fā)。企業(yè)當(dāng)初的這種文化曾經(jīng)在一個比較長的時期里給企業(yè)帶來了積極的作用，但現(xiàn)在卻阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。因為以前的習(xí)慣，使得很多員工都太愿意按流程辦事。這在企業(yè)規(guī)模擴大后就出現(xiàn)了一些問題。比如上層領(lǐng)導(dǎo)的想法很好，但經(jīng)過中層理解的差異，再傳達過程中流失一些信息，以致到具體操作人那里時，已經(jīng)變了模樣，甚至南轅北轍。一份很好的促銷方案從市場部到銷售部到分公司經(jīng)理再到促銷人員去執(zhí)行，這個過程中有很多東西已經(jīng)丟失了，有一些東西多出來了，可是就是不知在哪個環(huán)節(jié)出的問題。

所以我們就通過設(shè)立項目小組來提高我們的執(zhí)行力。每一項工作任務(wù)，如果執(zhí)行進來需要一周以上，而且需要二個人以上共同完成的，必須建立項目小組，明確項目成員的權(quán)力和義務(wù)，并設(shè)立項目負(fù)責(zé)人，由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)督促到底。在項目進行過程中，不管哪個環(huán)節(jié)出問題，先拿項目負(fù)責(zé)人是問。項目成員就是所有參與本項工作的人員，如果項目比較重大，耗時又比較長，如超過一個月以上，可以設(shè)立成決策組和執(zhí)行組兩部分人員組成。每一次決策，決策組的人員必須簽字表態(tài)。執(zhí)行人員在接受執(zhí)行任務(wù)時也是如此，必須簽字表態(tài)按時按質(zhì)按量完成任務(wù)。人一旦簽了字，就少了推諉，就會增強責(zé)任感，做起事情來也就更認(rèn)真和努力。對項目小組同樣也要有檢查小組來跟蹤考核，考核內(nèi)容要也同樣有時、質(zhì)、量以及配合度等內(nèi)容，并進行獎罰。不管項目成員涉及到多少個部門，執(zhí)行任務(wù)時大家是一個小組，任務(wù)完成，項目小組自動解散。這個做法從管理的角度來說是很有效果的，它極大地提高了企業(yè)的執(zhí)行力。但是創(chuàng)新的行動明顯變少了，因為大家做起事情來更加小心謹(jǐn)慎了。也許這就是生活的辯證法吧。

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