一、 對組織發(fā)展體系的整體把握

組織發(fā)展體系要解決的問題，就是：面向未來，河北建設集團何去何從；面對現(xiàn)實，河北建設集團何作何為。

“人無遠慮，必有近憂。”企業(yè)也是這個道理，我們需要回答：下一個五十年，今后的二十年、十年，近期的三年，我們應樹立什么目標？怎樣實現(xiàn)目標？我們必須深刻思考企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，分析和認清企業(yè)當前所處的內外部形勢，深入研究實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略，尤其是近三年以及每一年的戰(zhàn)略。我們自己也常講質量戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，年年都在講，但總覺得這些戰(zhàn)略是職能式、模塊式的，而缺少整體性的東西。

組織內在的、整體性的東西是什么呢？是事業(yè)理念和組織發(fā)展體系。這個體系強調人與企業(yè)的共同成長，強調企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。建設好這個體系，企業(yè)就會形成富于激情、積極進取的文化氛圍，就會形成強有力的事業(yè)團隊和高素質的員工隊伍，就會形成高效能的組織架構和管理流程，就會形成有效促進價值創(chuàng)造的激勵機制。這將產生巨大的組織力量，不斷推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。一個企業(yè)絕對不能依賴一兩個人的威信、能力或關系資源，必須依靠組織整體的力量。國內外做得好的成功企業(yè)，都證明了這一點，《基業(yè)長青》這本書中講的主要就是這個道理。

因此，組織發(fā)展體系的建設，不是做些文件和方案，而是一次觀念和制度上的深刻變革。我們要從集團發(fā)展角度來系統(tǒng)思考戰(zhàn)略問題，從集團事業(yè)高度來看待組織建設和隊伍建設的問題。

二、 對組織發(fā)展體系內容的看法

以下就組織發(fā)展體系的各塊內容談些看法。為什么要有這些內容？必須堅持哪些基本原則？如何結合我們的實際情況進行操作？

1． 關于事業(yè)理念

有些同志會有疑問，“一個企業(yè)為什么要搞事業(yè)理念？”、“原來沒有這個東西，我們不也干出來了？！”、“沒什么必要搞事業(yè)理念！”對此，我是這樣理解的：

首先，我們原來并不是沒有理念。我們一直倡導的“追求超越，奉獻真誠”，“做一項工程，交一方朋友，拓一方市場，樹一座豐碑”，都是我們發(fā)自內心的理念，也正是這些理念指導著我們的實踐，集團才有今天的成績。

其次，國內外優(yōu)秀組織之所以取得成功，無形的事業(yè)理念是最根本的原因?；叵胫袊伯a黨的革命歷程，從成立時的幾十號人，最終戰(zhàn)勝外在實力強大的對手，建立起中華人民共和國；作為一個世界大國的執(zhí)政黨，帶領中國人民走上民族復興之路。中國共產黨靠的什么呢？靠的就是事業(yè)理念。無論是處在戰(zhàn)爭時期，還是和平建設時期，黨始終堅守著自己的事業(yè)理念。80年風風雨雨，變化的東西太多了，但正因為事業(yè)理念不變，中國共產黨始終能夠與時俱進，走過光輝的歷程，走向光明的未來。

因此，面向未來發(fā)展，挖掘、“發(fā)現(xiàn)”我們已擁有的優(yōu)秀理念元素，提煉、歸納出事業(yè)理念體系，對集團來說具有重大和長遠的意義。事業(yè)理念是我們集團的事業(yè)發(fā)展總綱，其他的都是“目”，綱舉目張。比如說，我們做什么業(yè)務、不做什么業(yè)務；我們選拔什么樣的領導；我們聚合什么樣的人才隊伍；我們選擇什么樣的合作伙伴；等等。這都要以事業(yè)理念為根本原則。當然，事業(yè)理念也不是僵化的，也要在實踐中不斷加以豐富和完善。

2． 關于戰(zhàn)略規(guī)劃

事業(yè)理念指出了集團發(fā)展的大方向，但事業(yè)不是一蹴而就的，而是一步一步實現(xiàn)的。因此，我們要在事業(yè)理念的指引下，由遠及近地制定長期、中期和近期發(fā)展目標，然后由近及遠地制定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。

中國共產黨也是先定發(fā)展目標，“到建黨一百年時，建成惠及十幾億人口的更高水平的小康社會；到建國一百年時，人均國內生產總值達到中等發(fā)達國家水平，基本實現(xiàn)現(xiàn)代化。”再定戰(zhàn)略原則，“以經濟建設為中心，堅持四項基本原則，堅持改革開放，自力更生，艱苦創(chuàng)業(yè)。”然后基于現(xiàn)實，分期制定五年規(guī)劃，包括目標、戰(zhàn)略和實施計劃。

由遠及近制定目標，由近及遠制定規(guī)劃；這是一種很好的思維方式。我們過去更習慣由近及遠地思考問題，從現(xiàn)實資源出發(fā)，一年一年向前制定目標和計劃，“低頭拉車”多于“抬頭看路”。我們也曾嘗試做五年規(guī)劃，但還是按照由近及遠的思路，因此總拉不開思維的空間，甚至會“掉進去出不來”；而由遠及近地思考具體問題，又覺得太過朦朦朧朧。

其實，兩個方向的思考和操作應結合起來，先提出河北建設集團中長期目標，再做好近三年具體規(guī)劃。中長期目標是集團以及全體員工的努力方向和追求，三年規(guī)劃則必須支持集團中遠期目標的實現(xiàn)，同時考慮集團的現(xiàn)實資源情況。但千萬不要被現(xiàn)實資源所局限，隨著市場化程度越來越高，我們完全有機會整合外部有價值的資源，“組織無界，共創(chuàng)價值。”

3. 關于組織架構

一個企業(yè)制定目標和戰(zhàn)略固然很難，但總還是能定得出來；企業(yè)要實現(xiàn)目標和實施戰(zhàn)略，則更是難上加難。首要的一點，就是必須有適合的組織架構，來支撐戰(zhàn)略、支持目標實現(xiàn)。

講到組織架構，我們過去常常想到的是這個部門、那個部門，各個部門怎么跟市委市政府接口，各個部門有什么權限去管理別人。這是計劃經濟體制下的組織觀念。那么，市場經濟體制下，組織架構遵循的原則是什么呢？一是支撐戰(zhàn)略的原則，有什么樣的戰(zhàn)略，就設計什么樣的組織架構。二是適合的原則，沒有最優(yōu)的模式，只有最適合的方式。三是價值導向的原則，唯有對集團有貢獻、有價值的機構，才有存在的必要。四是動態(tài)調整的原則，環(huán)境變化了、戰(zhàn)略調整了、業(yè)務流程變動了，組織架構都要及時調整。

由上述原則出發(fā)，結合現(xiàn)狀進行分析，集團組織架構必須進行相應的調整；同時，這次調整僅僅是個開端，組織架構調整將是我們的家常便飯。唯一不變的是變化，既然變化不可避免，最好就不要害怕變化，應該主動接受變化，跟上變化的步伐。在變化中始終把握住不變的一點，就是一定要有價值，要有創(chuàng)造價值的能力。無論哪個部門，哪位領導和員工，如果你在集團內部或外部市場都找不到“價值”，那就快要失業(yè)了。前段時間全球流行的一本小書叫《誰動了我的奶酪》，觀點很明確，迎接變化，享受變化，在變化中學習，掌握應對變化的能力。這是最好的心態(tài)。

4. 關于隊伍建設

組織架構動了，就涉及到人的問題。誰是新的組織架構中的核心成?？乡娦的人怎么进葰杞新的讬┋架构冷煁偪谁更乎r視諦律柚玫鬧拔?？染U未蛹拍諭獠墾〉接判愕娜瞬?？高素质、强有?Phi;腦憊ざ游?，是实辖K鉸閱勘甑鬧魈濉?/P>

調整組織架構的目的，是為了支撐戰(zhàn)略，形成事業(yè)團隊，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。過去我們也多次調整過組織架構，人也動過，也嘗試做過競爭上崗。但由于缺乏系統(tǒng)性、專業(yè)性和客觀性，效果不是很理想。新的組織架構中，集團機關部室這一塊看似變化不大，但必須進一步明確部門責任，并按照價值導向和工作需要的原則，嚴格定崗、定編，嚴格制定崗位任職標準；在此基礎上，采取競聘等方式，借助佐佑公司的專業(yè)技術和經驗，擇優(yōu)選用適崗人員。

集團在隊伍建設方面還要出臺相應的配套政策和制度。對人員聘用的總的原則是，“志同道合、精干高效”。既要確保人員與集團事業(yè)理念相吻合，也要確保人員具有新觀念和高素質，同時必須對集團有價值和貢獻。希望大家振奮精神，敢于挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新、勤于學習，跟上集團前進的腳步，與集團共同成長。我不希望大家掉隊，我也不保證你不掉隊。

5. 關于文化建設

我們講到了組織架構和隊伍建設，也講到制定一些制度來加強管理。但制度不能解決所有問題，尤其是人的問題，必須將制度建設與企業(yè)文化建設結合起來。對集團而言，文化建設有助于不同企業(yè)的理念整合。

過去我們理解的企業(yè)文化有一定的局限性，搞搞文體活動，做做書面“文章”。其實，無論是理論層面還是實踐層面，企業(yè)文化建設都是至關重要的。日本經濟和企業(yè)的迅速崛起被主要歸因于企業(yè)文化，國際管理學界曾一度掀起“企業(yè)文化熱”，國內外優(yōu)秀企業(yè)也都將文化建設放在戰(zhàn)略的高度，海爾甚至將企業(yè)文化當作自己的核心競爭力。魏杰教授最近有個觀點，認為中國企業(yè)要成為國際企業(yè)，其中一個最重要的前提條件，就是必須要有獨特的企業(yè)文化。

事業(yè)理念是企業(yè)文化的內核。現(xiàn)在，集團事業(yè)理念體系基本成型了，如何圍繞事業(yè)理念，想方設法推動企業(yè)文化建設，這是擺在大家面前的一個重要任務。在座的各位都是文化建設的主力軍，不僅要以身作則、率先垂范，還要積極推動部門員工去理解和認同集團事業(yè)理念，改變舊的觀念和行為習慣，樹立新的觀念，并將新的觀念融入到日常的行為之中。當然，文化建設的重要管理手段，就是將事業(yè)理念融入制度尤其是人力資源管理制度之中，通過制度來牽引、強化和激勵員工的行為。

6. 關于績效管理

在前面反反復復講到“價值”、“貢獻”這幾個詞。各企業(yè)、各部門、各級領導和員工，必須對集團有價值、有貢獻；價值和貢獻的大小，決定了企業(yè)、部門和員工在集團中的位置；價值和貢獻的多少，決定了對人進行激勵的性質、結構和數(shù)量。那么，如何促進大家更積極地創(chuàng)造價值，更好地實現(xiàn)集團目標呢？這就是績效管理的問題。

我們以前在績效考核方面也做過一些工作，但做得最不好的一點，就是缺少區(qū)分，沒分出好與差，搞平均主義。韋爾奇被譽為全球最優(yōu)秀的CEO，他在人力資源管理上的一個所謂的秘訣，其實非常簡單、實用，就是區(qū)分，以績效區(qū)分出三類人：好、中、差，A、B、C。國內一些做得好的企業(yè)，也在這么做，不少企業(yè)采取“強制比例分布”和“末位淘汰”。

五個手指都各有長短，一個班上就能分出成績好和差的學生，集團的部門和個人的工作績效怎么就會都一樣？！這從根本上還是個意識和觀念問題，或者沒認識到這樣做的重大意義，或者認識到了卻做不到。今后必須把做的好的和差的區(qū)分開，獎優(yōu)罰劣，激勵先進，鼓勵積極向上、脫穎而出；差的要給警告，給壓力；總是差的、不改進的就要下崗，甚至解除勞動合同。這要從觀念到制度上加以落實、說到做到。

7. 關于激勵體系

激勵體系是人力資源管理制度的核心。有效的激勵體系有助于形成集團的事業(yè)團隊，有助于激發(fā)大家的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如何建立有效、規(guī)范的激勵體系呢？需要澄清幾個觀念，理清幾組關系：

“公平”和“平均”的關系。以前說“公平”就是“平均”。但現(xiàn)在的情況是，只有“差異”才能體現(xiàn)“公平”。崗位的責任有差異，人的素質有差異，價值和產出的大小也有差異。無視這些差異，沿用平均主義的分配方式，這是最大的不公平。因此，我們要吸取外部先進的評價方法，在激勵體系上體現(xiàn)出崗位、人的素質以及績效貢獻的差異，拉開收入差距，充分體現(xiàn)公平。

“為自己干”和“為集團干”的關系。要知道，相對于集團的宏偉目標，我們都只是一個過客。從最終結果看，每個人都是在為自己干，在這個舞臺上奉獻才智，實現(xiàn)理想。但是，在這個過程當中，我們必須清楚自己的定位和分工，才會有合理的工作秩序。“主人翁精神”，指的是主人的意識和心態(tài)，而不是“控制”和“擁有”。人人都是主人，最終必將導致人人沒有飯碗。

“小團隊”和“大集團”的關系。要從“責任”和“利益”兩個方面處理好小團隊和大集團的關系。從責任角度來說，小團隊是大集團的有機組成部分，不是“分塊承包商”，因此要站在組織角度看待自己在大集團中的定位。從利益角度說，每個人的利益不但取決于所在的小團隊，而且取決于集團的整體發(fā)展。與集團利益協(xié)同一致的團隊，才是真正的事業(yè)團隊。

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