“走出去”的戰(zhàn)略抉擇


〖“走出去”不再是夢〗

曾幾何時，“走出去”還是企業(yè)對於做大做強的一個夢想，如今，這已成?一些大企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分。海爾的海外設(shè)廠早已成?國內(nèi)外專家學(xué)者津津樂道的話題；中石油、中海油等企業(yè)在國外一系列的并購，在所到之處都引起了震撼。

但同時，我們也要清醒地認(rèn)識到：與世界大型跨國企業(yè)相比，中國跨國經(jīng)營企業(yè)的規(guī)模普遍比較小，平均只有100萬美元左右，遠遠小於發(fā)達國家600多萬美元、其他發(fā)展中國家平均450多萬美元的水平。

針對這樣的現(xiàn)實，歐洲最大的管理諮詢公司──羅蘭 貝格公司，在亞洲區(qū)總裁馮凱樂的親自叁與下，歷時9個月，對包括：海爾、美的、聯(lián)想、TCL、萬向、長虹、中石油、中海油以及華立、德隆等50家中國行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的負(fù)責(zé)人進行了問卷調(diào)查和訪談後，發(fā)布了題?“從中國到全球市場──中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的戰(zhàn)略和成功因素”的研究報告，就中國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀及未來趨勢進行了理性的分析和預(yù)測。

〖要不要走出去？〗

動因：內(nèi)因重於外因

羅蘭 貝格認(rèn)?，對於企業(yè)來說，做出海外擴張的戰(zhàn)略決策不外乎三個方面的原因：

1. 外部競爭壓力。隨著國內(nèi)競爭對手的成長、國外企業(yè)的進入和許多行業(yè)增長速度放緩，國內(nèi)市場的競爭壓力逐漸顯現(xiàn)。

2. 外部宏觀環(huán)境。包括：國內(nèi)鼓勵性政策與限制性政策、WTO帶來的全球化趨勢、區(qū)域或雙邊貿(mào)易壁壘及宏觀經(jīng)濟環(huán)境。

3. 企業(yè)內(nèi)部因素。例如：拓展市場、確保原材料供應(yīng)、尋求先進技術(shù)等。

在20世紀(jì)70年代末至90年代初，外部宏觀因素，如：政策變化、政府指令等一直是中國企業(yè)海外擴張的主要動因。而這次調(diào)查的結(jié)果卻令人驚訝：大部分中國領(lǐng)先企業(yè)認(rèn)?，企業(yè)內(nèi)部因素是海外擴張的最主要動因，其次是外部宏觀環(huán)境的變化，而外部競爭壓力位居末位。也就是說：中國領(lǐng)先企業(yè)的老總們最關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的變化，而對外部競爭格局的變化最不敏感。這一點與同屬東方文化圈的日、韓企業(yè)類似。

這種從外到內(nèi)的變化反映了市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)決策日益理性和成熟，但同時也表明：目前行業(yè)內(nèi)競爭，不管是來自國內(nèi)還是國外，還沒有引起企業(yè)的足夠重視。羅蘭 貝格認(rèn)?：僅重視內(nèi)因是不夠的，中國企業(yè)必須更多地考慮行業(yè)競爭因素，加強對競爭環(huán)境的重視，通過對自身能力結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境變化的綜合考慮，形成企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性指導(dǎo)規(guī)劃，并在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下開展海外經(jīng)營活動。

關(guān)注：外患甚於內(nèi)憂

本次調(diào)查顯示：雖然外部競爭還不是中國企業(yè)實施海外經(jīng)營的主要動因，但被調(diào)查企業(yè)目前對國外競爭對手動向的關(guān)注大過對國內(nèi)競爭對手的關(guān)注。羅蘭 貝格認(rèn)?：在關(guān)注國外競爭對手經(jīng)營動向?qū)ζ髽I(yè)影響的同時，中國領(lǐng)先企業(yè)還應(yīng)進一步研究國內(nèi)競爭對手的經(jīng)營行?，特別是那些已經(jīng)實施海外經(jīng)營的競爭對手。來自國外同行爭奪市場的威脅并不能構(gòu)成企業(yè)做出海外經(jīng)營決策的全部理由。而由於相似的國內(nèi)市場經(jīng)驗、勞動力成本、資金成本以及其他因素，國內(nèi)競爭者的海外經(jīng)營戰(zhàn)略恰恰能夠?企業(yè)海外經(jīng)營的決策提供良好借鑒。

〖?什麼走出去？〗

羅蘭 貝格發(fā)現(xiàn)：就企業(yè)內(nèi)部而言，海外經(jīng)營的理由主要有三種：開拓海外市場（包括：銷售拓展、規(guī)避貿(mào)易壁壘以及確?？蛻舴?wù)等）是最?普遍的理由，而確保資源供應(yīng)以及獲取先進技術(shù)則具有明顯的行業(yè)特徵。

目的一：開拓海外市場 （56%）

由於國內(nèi)市場競爭日趨激烈，開拓海外市場是大部分具有制造優(yōu)勢的中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的最主要目的。

目前很多行業(yè)的競爭已開始趨向白熱化。在這樣的市場環(huán)境下，中國企業(yè)憑藉自身在生産制造方面的優(yōu)勢拓展海外市場就成了必要的選擇。TCL收購德國施耐德電子、海爾收購義大利的一家冰箱生産廠，就是開拓海外市場的典型例子。

目的二：確保資源供應(yīng)（20%）

中國的自然資源占有量雖然非常豐富，但人均占有量比較低，同時分布不均勻，有經(jīng)濟開發(fā)價值的并不多。而國內(nèi)部分大型或特大型企業(yè)對原材料的需求數(shù)量大、質(zhì)量高，國內(nèi)資源很難滿足其要求，供需矛盾日益突出。但進口的貿(mào)易方式容易受到出口國和世界市場供求、匯率等因素的影響，無論是供應(yīng)量還是價格都無法得到保障。

?擺脫供應(yīng)短缺的局面并降低采購成本，中國自然資源依賴型的領(lǐng)先企業(yè)已開始通過海外經(jīng)營確保能源和原材料的供應(yīng)，如：寶鋼、中石油、中海油等超大型國企已經(jīng)積極地邁出了國門。

目的三：獲取技術(shù)和品牌（16%）

改革開放伊始，中國企業(yè)盛行通過分批購買設(shè)備或許可證的形式引進國外先進技術(shù)，因?分批購買的總成本往往低於一次引進某一技術(shù)以及所有相關(guān)設(shè)備的花費。但後來事實證明：這種引進方式失敗的可能性較大。而與技術(shù)相關(guān)的一次性收購盡管可能需要花費大量開支，但同時也確保公司能夠獲得知名的品牌價值、知識産權(quán)和完善的分銷渠道，如：首鋼收購有90年歷史的美國麥斯塔工程設(shè)計公司而獲得對方多項專利技術(shù)，一躍跨入世界冶金設(shè)計的先進行列；上海電氣集團收購破産的日本秋山印刷機制造株式會社；德隆集團收購德國仙童多尼爾飛機公司的728小型客機專案等，都是相當(dāng)好的例子。由此可見，現(xiàn)階段開展技術(shù)型投資對中國大企業(yè)來說，不僅是可能的，而且還是必要的。

〖走到哪里去？〗

羅蘭 貝格的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：中國領(lǐng)先企業(yè)在進行海外投資的區(qū)位選擇時，更注重宏觀因素，其中法律完備性、市場規(guī)模、政治穩(wěn)定性、匯率穩(wěn)定性、外匯管制、人均國民收入和政府機關(guān)的辦事效率被認(rèn)?是要考慮的重要因素；而微觀因素中的競爭形態(tài)、行銷渠道和現(xiàn)有客戶同樣沒有被忽視。與之相對比的是，東道國的語言和文化被認(rèn)?是最不重要的因素。

羅蘭 貝格提醒中國企業(yè)：海外經(jīng)營的好壞，與母公司對東道國與母國間語言和文化差異的重視程度高度相關(guān)。這一點在跨國并購中顯得尤?重要。實施跨國并購的企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能充分了解目標(biāo)企業(yè)當(dāng)?shù)匚幕驮瓉淼钠髽I(yè)文化，通過與自身文化的比較，來鑒別是“融合型”、“摩擦型”還是“對立型”，采取不同的措施、不同的管理方式來加以協(xié)調(diào)，這樣才能縮短整合的過程，減少整合成本和由整合帶來的資源浪費。

調(diào)查結(jié)果顯示：相比歐洲市場，北美在目前和今後都是投資首選地；投資香港、澳門以及澳大利亞、新西蘭的熱情正在逐步減弱；投資東南亞熱情穩(wěn)定；對日本和韓國的投資意向不高；南亞成?海外經(jīng)營的新熱點；南美仍具有相對穩(wěn)定的吸引力；對獨聯(lián)體的投資熱情穩(wěn)中有升。

總之，投資發(fā)達國家的熱情略高於投資發(fā)展中國家的熱情，并且這一趨勢在近期內(nèi)不會改變。投資目的地選擇主要和行業(yè)有關(guān)：資源依賴型行業(yè)傾向投資發(fā)展中國家，尋求技術(shù)、品牌及市場的企業(yè)則偏好發(fā)達國家。

〖怎樣走出去？〗

中國企業(yè)可以選擇的投資方式有三種：兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者“綠地投資”（新建）。而在所有權(quán)比例和控制權(quán)決策上，也無非是合資或者獨資的方式。

海外收購尚未成勢

從本次調(diào)研結(jié)果來看，48%的中國領(lǐng)先企業(yè)進行海外經(jīng)營時主要采取新建的進入方式；其次是戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，占39%；收購兼并排在最後，僅?13%。中國企業(yè)海外拓展的方式主要?新建，這是因?相對資本運作，中國企業(yè)對生産經(jīng)營的管理能力更有把握。

而國外企業(yè)較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經(jīng)出現(xiàn)，但總體來看還較少被中國領(lǐng)先企業(yè)采用。原因在於盡管并購的方式有利於企業(yè)加快其海外經(jīng)營的進程，但是對中國領(lǐng)先企業(yè)來說，要一次拿出巨額的并購資金并非易事，加之目前國內(nèi)金融市場融資渠道還不十分暢通，利用外部資金實現(xiàn)并購較?困難。此外，獲得收購?fù)赓Y許可的漫長審批過程也是制約因素之一。所以說，目前實施大規(guī)模并購的時機尚未成熟。

合資進入更受青睞

選擇通過新建企業(yè)方式擴張的中國領(lǐng)先企業(yè)一般是與外方合資，而不是設(shè)立獨資企業(yè)。相比較之下，外資在華投資則更傾向于建立獨資企業(yè)。

造成這種現(xiàn)狀有多種原因：首先，中國企業(yè)自有資金短缺，政府又采取了十分嚴(yán)格的外匯管理政策，導(dǎo)致大多數(shù)海外企業(yè)選擇以合資的方式建立；其次，從中國現(xiàn)實情況來看，缺乏海外經(jīng)營的人才及經(jīng)驗，對國際市場行情及其發(fā)展趨勢也了解不足，因此需要外方合作者的引導(dǎo)和支援；再次，在工業(yè)化國家，中方投資者通過合資可以學(xué)習(xí)外方的管理方法、技術(shù)訣竅等；最後，東道國也歡迎合資方式，特別是一些對外資控股額有一定限制的發(fā)展中國家。因此，通過合資的方式，中國企業(yè)能吸收和利用當(dāng)?shù)睾献麾钒榈膬?yōu)勢和長處，享受東道國優(yōu)惠政策，同時避免或減少政治風(fēng)險。

雖然獨資經(jīng)營方式能夠使得企業(yè)在資本、技術(shù)、管理、商標(biāo)等方面擁有較大的優(yōu)勢，從而保證子公司將嚴(yán)格按照母公司的海外經(jīng)營戰(zhàn)略意圖行動，并保護企業(yè)的技術(shù)及經(jīng)營秘密，但就中國大多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)狀而言，初期采用合資方式更?適宜。

多從營銷切入

當(dāng)一家企業(yè)開始涉足海外經(jīng)營時，不可能將其在國內(nèi)的整個組織結(jié)構(gòu)移植到國外，必然是某些價值環(huán)節(jié)領(lǐng)先於其他價值環(huán)節(jié)輸出，中國領(lǐng)先企業(yè)也不例外。40％的受訪企業(yè)表示營銷環(huán)節(jié)是其實施海外經(jīng)營的最主要環(huán)節(jié)；選擇在采購環(huán)節(jié)實施海外經(jīng)營的企業(yè)占20％；由於中國本身就具有較強的勞動力成本優(yōu)勢和生産能力，因此僅有16％的企業(yè)選擇在生産環(huán)節(jié)實施海外經(jīng)營，即便進行海外生産的主要目的也多?規(guī)避貿(mào)易壁壘而非降低生産成本。而在研發(fā)領(lǐng)域，目前選擇實施海外經(jīng)營的比例?16％。羅蘭 貝格認(rèn)?：中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展必然會對應(yīng)用科學(xué)技術(shù)提出更高需求，隨著中國領(lǐng)先企業(yè)資金實力的增強，在海外設(shè)立研發(fā)中心或者直接購買相應(yīng)先進技術(shù)的比例也有望上升。

〖一路如何走好？〗

結(jié)合多年的諮詢經(jīng)驗和對“中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營”調(diào)研結(jié)果的分析，羅蘭 貝格認(rèn)?有一些海外經(jīng)營的成功因素值得中國企業(yè)借鑒：

明確競爭戰(zhàn)略

盡管中國領(lǐng)先企業(yè)普遍對國外同業(yè)巨頭進入的競爭壓力高度重視，并對國內(nèi)企業(yè)間的激烈競爭有著清醒的了解，但對其國內(nèi)競爭對手實施海外經(jīng)營可能産生的競爭對比變化則缺乏應(yīng)有的認(rèn)識。然而必須注意到，這些國內(nèi)競爭對手之間往往是憑藉相同或者相似的競爭因素進行海外經(jīng)營的。
當(dāng)前考慮實施海外經(jīng)營時，多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該選擇目標(biāo)更?明確的多國市場戰(zhàn)略。以後隨著企業(yè)競爭能力的不斷提升和海外經(jīng)營叁與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰(zhàn)略。采用全球市場戰(zhàn)略的對外直接投資一般出現(xiàn)在廣泛國際化經(jīng)營的企業(yè)，其動因在於通過全球范圍內(nèi)水平分工和垂直分工來達到資源最佳配置的目的。

選擇漸進式擴張

從中國領(lǐng)先企業(yè)的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業(yè)。而且在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部資訊共用通暢的企業(yè)，循序漸進的擴張方式更有利於企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲線積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗。

具體來說，在實施海外經(jīng)營時，中國領(lǐng)先企業(yè)可以選擇以國際貿(mào)易?先導(dǎo)，隨後再分階段、分步驟將企業(yè)的生産經(jīng)營環(huán)節(jié)向目標(biāo)市場拓展，根據(jù)自身實際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設(shè)立海外代表處、海外分公司、海外子公司等方式。分階段擴張方式事實上是企業(yè)海外經(jīng)營逐步升級的過程，采取這種方式有利於在實踐中積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗和教訓(xùn)，深入了解目標(biāo)國家市場的資訊，如：稅務(wù)、法律等方面的整體環(huán)境，鍛煉海外經(jīng)營人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營中的巨大風(fēng)險，取得最終的成功。

實現(xiàn)人才本土化

長期以來，中國企業(yè)對經(jīng)營海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視。在羅蘭 貝格的調(diào)查中，受訪企業(yè)認(rèn)?東道國語言文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素。然而實踐證明，經(jīng)營管理人員的業(yè)務(wù)技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業(yè)海外經(jīng)營非常關(guān)鍵的因素。

?解決人才問題，羅蘭 貝格認(rèn)?：中國領(lǐng)先企業(yè)可以借鑒別國經(jīng)驗，大力實施海外機構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。公司應(yīng)當(dāng)將少量管理人員派往東道國，而大多數(shù)管理和經(jīng)營則雇用當(dāng)?shù)厝藖硗瓿?。許多海外企業(yè)的實踐經(jīng)驗表明：應(yīng)當(dāng)盡快實現(xiàn)海外企業(yè)人員本土化。當(dāng)?shù)厝耸煜け镜亟?jīng)濟、法律和人際關(guān)系，可以較容易地?海外企業(yè)開辟當(dāng)?shù)厥袌觥?nav class=" text-center">

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