共同領(lǐng)導(dǎo)的成功秘訣


如果三個(gè)臭皮匠能夠勝過一個(gè)諸葛亮，那麼為什麼企業(yè)只由一個(gè)ＣＥＯ領(lǐng)導(dǎo)呢？想像如果有兩名，甚至三名ＣＥＯ共同領(lǐng)導(dǎo)公司，公司的表現(xiàn)是不是能夠更好嗎？ 談到領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為，這是一種個(gè)人特質(zhì)，但是事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該也是一種團(tuán)體特質(zhì)。有些公司便以共同領(lǐng)導(dǎo)模式，取代一般的一人ＣＥＯ領(lǐng)導(dǎo)模式，創(chuàng)造出傲人的佳績(jī)?！讣又莨芾碓u(píng)論」（California Management Review）日前分析，采取共同領(lǐng)導(dǎo)模式的優(yōu)點(diǎn)包括：讓領(lǐng)導(dǎo)人各自發(fā)揮，達(dá)到截長(zhǎng)補(bǔ)短的效果，以共同應(yīng)付越來越復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境；讓領(lǐng)導(dǎo)人之間彼此激發(fā)更好的表現(xiàn)；減少公司的領(lǐng)導(dǎo)人突然離職時(shí)，對(duì)公司造成重大沖擊；以及避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人過於以自我為中心，以自我利益思考公司決策。

形成共同領(lǐng)導(dǎo)的原因

一般來說，形成共同領(lǐng)導(dǎo)模式的原因不同，包括公司進(jìn)行并購、領(lǐng)導(dǎo)人主動(dòng)約定分享經(jīng)營責(zé)任及權(quán)力，以及共同創(chuàng)辦公司等。

因?yàn)椴①彾纬傻墓餐I(lǐng)導(dǎo)模式，成功的機(jī)率比較低。第一個(gè)原因是，事實(shí)上，并購時(shí)，公司很難完全平等地合并，通常是較大的公司吃下較小的公司，所以公司中原有的ＣＥＯ，也很難平等分享權(quán)力，不免造成一些沖突；第二個(gè)原因是，這些ＣＥＯ過去沒有共事的經(jīng)驗(yàn)，缺乏需要長(zhǎng)期共事才能建立的信任基礎(chǔ)。

相反地，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人主動(dòng)約定而形成的共同領(lǐng)導(dǎo)模式，成功的機(jī)率比較高。例如，公司現(xiàn)任的ＣＥＯ邀請(qǐng)他人擔(dān)任共同ＣＥＯ。嘉信理財(cái)公司便是一個(gè)著名的例子，公司創(chuàng)辦人施瓦布（Charles Schwab），邀請(qǐng)長(zhǎng)期工作夥伴波特拉克（David Pottruck）一起擔(dān)任共同ＣＥＯ，因?yàn)殡p方有許多合作的經(jīng)驗(yàn)，建立了信任及密切的關(guān)系，因此運(yùn)作良好。

因?yàn)楣餐瑒?chuàng)辦公司而形成的共同領(lǐng)導(dǎo)模式，成功的機(jī)率也比較高。因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)人，從創(chuàng)業(yè)開始便自愿尋找對(duì)方擔(dān)任工作夥伴，通常含有志同道合的因素，共事時(shí)也較容易，例如惠普公司的共同創(chuàng)辦人惠烈（Bill Hewlett）與普克（David Packard）。另外，有些公司則是擁有共同領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)，投資銀行高盛公司（Goldman Sachs），二十幾年來都是實(shí)行共同ＣＥＯ制，這兩名共同ＣＥＯ，通常一位來自公司的銷售及交易部門，另一位來自公司的投資部門。

三個(gè)人的英特爾

英特爾（Intel）是共同領(lǐng)導(dǎo)模式的一個(gè)成功范例。從成立的第一天開始，公司就由三位創(chuàng)辦人一起領(lǐng)導(dǎo)。這三名創(chuàng)辦人的特質(zhì)差異，剛好互補(bǔ)配合。

諾斯（Bob Noyce）具有個(gè)人魅力，而且思路清楚，是英特爾對(duì)外的代表；摩爾（Gordon Moore）是公司長(zhǎng)期策略的思考者，掌管科技及財(cái)務(wù)，個(gè)性比較冷靜、理性；葛洛夫（Andy Grove）則是比較情緒化，他喜歡設(shè)定制度，會(huì)親自盯著員工每季的工作表現(xiàn)，扮演的是近似營運(yùn)長(zhǎng)的角色。

公司一開始，由諾斯擔(dān)任董事長(zhǎng)兼ＣＥＯ，摩爾擔(dān)任總裁，葛洛夫擔(dān)任執(zhí)行副總裁。幾年後，諾斯開除了他自己，轉(zhuǎn)任副總裁，把棒子交給摩爾。諾斯了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，在公司剛成立時(shí)，他曾經(jīng)說過，如果有一天，當(dāng)他走在公司走廊上，看到一名新員工，但是卻沒有停下來向他自我介紹時(shí)，就是他該下臺(tái)的時(shí)候。因?yàn)檫@表示公司已經(jīng)有太多員工，他沒有辦法知道每名員工的名字。一旦公司規(guī)模大到這個(gè)程度，他就不是最適合的領(lǐng)導(dǎo)人了。之後，摩爾和葛洛夫都輪流擔(dān)任過公司的董事長(zhǎng)和ＣＥＯ。

這三名領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)時(shí)每星期五都會(huì)開會(huì)，彼此分享想法與建立共識(shí)。在會(huì)議中，葛洛夫會(huì)如同火山爆發(fā)，大聲提出重要的議題，激蕩出熱烈的討論。諾斯、摩爾則會(huì)較平靜地提出他們的看法，直到葛洛夫再度打斷他們?yōu)橹?。?huì)議就在這個(gè)回圈不斷重復(fù)下進(jìn)行。

英特爾的共同領(lǐng)導(dǎo)模式之所以成功，兩大原因是，首先，他們每個(gè)人都有自己不同的專長(zhǎng)與特質(zhì)，這些差異不只沒有引發(fā)沖突，反而發(fā)揮了最大的火力；其次，他們?cè)O(shè)定固定的開會(huì)時(shí)間，花費(fèi)心力在溝通重要議題上，力求讓看法一致，在對(duì)內(nèi)對(duì)外都不互相阻礙。

最大的挑戰(zhàn)在心理

除了善加整合領(lǐng)導(dǎo)人的技能及特質(zhì)，以及彼此間大量的溝通外，共同領(lǐng)導(dǎo)模式要能夠成功，最重要的是厘清工作職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在事前應(yīng)該討論策略方向，在事後應(yīng)該溝通彼此完成的事，讓合作模式有效率，避免公司成為多頭馬車，在公司內(nèi)互相牽制，在公司外立場(chǎng)沖突。

共同領(lǐng)導(dǎo)模式最大的挑戰(zhàn)，有時(shí)候不在實(shí)際執(zhí)行層面，而是心理層面。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該分配各自扮演的角色，確定職銜及職責(zé)，以利未來的責(zé)任歸屬及成果分享。分享職責(zé)的方式包括：一人負(fù)責(zé)對(duì)外，一人負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)；一人負(fù)責(zé)甲事業(yè)，一人負(fù)責(zé)乙事業(yè)；一人負(fù)責(zé)營運(yùn)，一人負(fù)責(zé)策略；或者依領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的興趣（創(chuàng)新或營運(yùn)）、技能（科技或人際）、個(gè)性（策略或執(zhí)行）進(jìn)行分配。

美國網(wǎng)路科技顧問公司沙賓特（Sapient），從一九九一年成立至今，都是由兩位創(chuàng)辦人葛林博格（Jerry Greenberg）及摩爾（Stuart Moore）共同領(lǐng)導(dǎo)，兩個(gè)人的頭銜都是共同董事長(zhǎng)兼共同ＣＥＯ。他們共用一間辦公室，而且并肩使用一模一樣的兩張辦公桌，他們甚至以「工作婚姻」稱呼彼此友好的共事關(guān)系。

財(cái)星雜志在二○○○年訪問他們時(shí)，他們指出，成功實(shí)行共同領(lǐng)導(dǎo)模式，包含五個(gè)原則：

1.即使雙方的外在行為非常不同，內(nèi)心中的基本信念一定要一樣。

2.兩人共用一間辦公室，但是安排出差、不同的私生活活動(dòng)等，讓彼此有喘口氣的空間。

3.彼此信任，當(dāng)一方對(duì)某件事充滿興趣時(shí)，另一方應(yīng)該給予支援，讓他放手去做。

4.講求公平，工作成果必須平等分享。

5.把公司放在最前面。

這些道理聽起來雖然簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來卻并不容易。否則，也不會(huì)有那麼多的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)夥伴最後選擇分道揚(yáng)鑣，甚至成為互相廝殺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如果能夠運(yùn)作出一套良好模式，共同領(lǐng)導(dǎo)將能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)揮一加一大於二的效果。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：