在商業(yè)世界里，每一個(gè)公司都致力于讓自己的商業(yè)模式走向強(qiáng)大，卻絕不會(huì)相信，更不會(huì)期盼商業(yè)模式日臻強(qiáng)大后反過來會(huì)影響到公司的生存。而支付寶（Alipay）現(xiàn)今面臨的正是這種尷尬的局面。

即將遭遇強(qiáng)狙擊

2010年3月14日，支付寶宣布其用戶數(shù)正式突破3億，其在網(wǎng)絡(luò)購物的第三方支付上的市場(chǎng)份額也已經(jīng)在70%以上。然而就在支付寶快意于攻城略地時(shí)，央行著力構(gòu)建的網(wǎng)銀互聯(lián)應(yīng)用系統(tǒng)將于今年8月上線運(yùn)行。這一系統(tǒng)被坊間稱為“央行超級(jí)網(wǎng)銀系統(tǒng)”，據(jù)稱能為個(gè)人和單位用戶提供跨行實(shí)時(shí)資金匯劃、賬戶和賬務(wù)查詢，以及當(dāng)下支付寶系統(tǒng)所無法實(shí)現(xiàn)的跨行扣款、第三方支付、第三方預(yù)授權(quán)等業(yè)務(wù)功能。央行的這一動(dòng)作猶如泰山壓頂，直奔支付寶而來，以至很多媒體發(fā)出“支付寶末日來臨”的驚呼。

而馬云于2009年5月7日在香港舉行的股東大會(huì)上的豪言壯語還言猶在耳：“支付寶必須全球化，而且一定要全球化，支付寶的全球化一定放到支付寶第一、第二的日程上。假如支付寶不能全球化，我認(rèn)為中國(guó)在金融改革挺進(jìn)過程中、在全球電子布局過程中就沒有多大意義……”

那么，支付寶的命運(yùn)到底會(huì)走向何方？是被央行超級(jí)網(wǎng)銀挾體制優(yōu)勢(shì)一舉擊潰，還是像馬云所言，在全球化的天空下展翅高翔？

要厘清支付寶的未來命運(yùn)，首先要搞清楚的是：它是如何走向成功的？

因需而“熾”

支付寶最初只是淘寶網(wǎng)為了解決網(wǎng)絡(luò)交易安全所設(shè)的一個(gè)附屬延伸性服務(wù)，為網(wǎng)購交易雙方提供“第三方交易擔(dān)保”，由買家將貨款打到支付寶賬戶，再由支付寶向賣家通知發(fā)貨，買家收到商品確認(rèn)后指令支付寶將貨款放于賣家，至此完成一筆網(wǎng)絡(luò)交易。2004年12月，支付寶從淘寶剝離，成為獨(dú)立公司。此后，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者首次網(wǎng)上購物選擇使用支付寶的比例逐年遞增（如圖1）。

截至目前，支付寶已經(jīng)有2億用戶，每?jī)蓚€(gè)中國(guó)網(wǎng)民，就有一個(gè)是支付寶用戶，日均交易筆數(shù)達(dá)到400萬。支付寶已經(jīng)和46萬家商戶開展合作，提供第三方支付功能，覆蓋所有行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)支付；同時(shí)還與65家境內(nèi)外銀行開展合作。2009年其全年交易額高達(dá)2500億元，且每年還在以200％～300％的速度飛速增長(zhǎng)。

支付寶何以能夠取得如此成功？這與淘寶的成功密不可分。

當(dāng)時(shí)，先行一步的C2C市場(chǎng)老大——eBay易趣擁有中國(guó)市場(chǎng)90%以上的份額。比eBay易趣小4歲的淘寶甚至不被eBay易趣列入其廣告投放的排斥性名單中。僅僅3年后的2006年，eBay易趣的市場(chǎng)份額就下降到20%，淘寶上升至72%。2009年，淘寶網(wǎng)的交易額超過了2000億元，占到國(guó)內(nèi)社會(huì)商品零售總額的2%左右。而與之相關(guān)的網(wǎng)購第三方支付市場(chǎng)于同年達(dá)到了6000億元，并有望在隨后兩年內(nèi)突破萬億大關(guān)。隨后，eBay易趣就被淘寶趕出了中國(guó)的C2C市場(chǎng)。

很多人認(rèn)為，淘寶之所以能夠螞蟻戰(zhàn)勝大象，是因?yàn)樗妹赓M(fèi)策略有效對(duì)抗了eBay易趣的收費(fèi)策略。原因并非如此“單純”。

從更深層次來看，淘寶的成功還有兩個(gè)重要因素：第一，淘寶推出淘寶旺旺即時(shí)通信工具，為買賣雙方侃價(jià)提供了最便利的交流平臺(tái)。而喜歡侃價(jià)正是中國(guó)顧客的重要特性。第二，就是支付寶的推出。

剛剛興起的網(wǎng)絡(luò)購物，魚龍混雜，買、賣之間的信任度遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于傳統(tǒng)的購物模式。所以，信用問題成了制約網(wǎng)購發(fā)展最為關(guān)鍵的瓶頸因素。

支付寶的出現(xiàn)使這個(gè)問題迎刃而解。當(dāng)支付寶成為第三方支付系統(tǒng)后，買家和賣家之間直接交易就變?yōu)橹薪榻灰?，賣家的個(gè)人信用與支付寶的企業(yè)信用緊密地捆在了一起，從而極大地激發(fā)了網(wǎng)民網(wǎng)購的熱情。

換言之，支付寶的成功與淘寶的成功息息相關(guān)。

趨勢(shì)里蘊(yùn)藏著巨大的顧客需求，當(dāng)網(wǎng)購成為一種趨勢(shì)，順應(yīng)這種趨勢(shì)，甚至引領(lǐng)這種趨勢(shì)的支付寶怎么可能不成功呢？支付寶正是因?yàn)闈M足并助長(zhǎng)了顧客的需求而走向輝煌的。

對(duì)于顧客來說，鼠標(biāo)就是他們的投票器。任何一種互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，只有符合顧客的需求，顧客才用鼠標(biāo)點(diǎn)擊來投票。網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額，就等同于鼠標(biāo)的點(diǎn)擊率。一旦包括支付寶在內(nèi)的各項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用不能與時(shí)俱進(jìn)地貼合顧客的需求與體驗(yàn)，就會(huì)被顧客的鼠標(biāo)拋棄、遠(yuǎn)離。

明白了這一點(diǎn)，我們就可以清晰地判知，能夠決定支付寶命運(yùn)的并不是什么央行的超級(jí)網(wǎng)銀系統(tǒng)，而是顧客的選擇。事實(shí)上，央行超級(jí)網(wǎng)銀本身的命運(yùn)也將由顧客的選擇來決定。

順勢(shì)而發(fā)

那么，支付寶是不是就此可以高枕無憂了？不是！

支付寶要發(fā)展，就必須向網(wǎng)絡(luò)第三方支付的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)縫隙全力滲透。近年，支付寶的動(dòng)作頻頻。

比如，2007年支付寶和建行合作開通支付寶卡通，現(xiàn)在支付寶卡通合作范圍擴(kuò)大到36家銀行。通過兩者的綁定，可以實(shí)現(xiàn)賬戶和銀行卡的關(guān)聯(lián)以及便利消費(fèi)和銀行卡查詢服務(wù)，卡通的出現(xiàn)代表支付寶和銀行之間的后臺(tái)已經(jīng)打通，開始了深度合作。2009年開通了信用卡還款業(yè)務(wù)，目前開通銀行數(shù)量為7家。同年，支付寶還開通了杭州水電煤公用事業(yè)繳費(fèi)服務(wù)功能，現(xiàn)已開通13個(gè)城市。

當(dāng)然，涉足的領(lǐng)域越多，擴(kuò)張的速度越快，就對(duì)支付寶自身的功能升級(jí)提出了越高的要求。

“以前用戶少，需求集中。所以更容易專注。”支付寶的首席用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師朱寧在采訪中說，“現(xiàn)在因?yàn)橐龅念I(lǐng)域太多了，用戶的需求也千差萬別，所以暴露出了一些問題。”

“做的東西太多，精力不夠，機(jī)制繁瑣。”另一位支付寶內(nèi)部人士告訴記者，這是導(dǎo)致支付寶用戶體驗(yàn)沒有做好的主要原因，“去年我們有大約200多個(gè)新產(chǎn)品上線。有些產(chǎn)品由于用戶體驗(yàn)沒有做好，用戶流失很快，而團(tuán)隊(duì)又忙著開發(fā)下一款產(chǎn)品去了，無暇顧及。用戶體驗(yàn)沒有跟上支付寶的發(fā)展速度。”

這也是導(dǎo)致馬云在支付寶2009年歲末年會(huì)上將支付寶總裁邵曉峰罵哭場(chǎng)面產(chǎn)生的根節(jié)。

這個(gè)年會(huì)本是一個(gè)慶祝支付寶快速成長(zhǎng)的慶功會(huì)。但馬云卻將其演變成一個(gè)批判會(huì)。

年會(huì)開場(chǎng)，所有支付寶人一起聽了十幾個(gè)客服電話錄音。這些“用戶的聲音”不是歌功頌德的贊揚(yáng)，而是10個(gè)典型的用戶對(duì)支付寶的指責(zé)、抱怨、無奈、罵、恨、批評(píng)。然后，客戶滿意中心的代表現(xiàn)場(chǎng)告訴大家“我們的體驗(yàn)是如何糟糕，用戶是如何承受著折磨”；BD團(tuán)隊(duì)（公關(guān)）的代表現(xiàn)場(chǎng)告訴大家“合作伙伴是如何對(duì)支付寶的高期望，同時(shí)又是如何的失望和無奈”。

馬云登場(chǎng)后，更是毫不留情地評(píng)價(jià)支付寶的顧客體驗(yàn)“爛，太爛，爛到極點(diǎn)”。

要知道，當(dāng)年eBay易趣也曾經(jīng)先后推出過易付通和安付通，但卻因在顧客體驗(yàn)上存在程序繁瑣、流轉(zhuǎn)速度太慢、有重復(fù)賠償漏洞等缺陷而發(fā)展不利?？梢哉f，淘寶正是在滿足顧客需求方面勝過了eBay易趣，才戰(zhàn)而勝之的。如果支付寶不能在顧客體驗(yàn)上有長(zhǎng)足的改進(jìn)，也必將重蹈覆轍。

所以，如果支付寶能夠在攻城略地的同時(shí)，確保同步因應(yīng)顧客需求的變化，提升顧客體驗(yàn)，顧客的鼠標(biāo)投票將給支付寶帶來光明的未來。

英雄歸宿

當(dāng)然，支付寶還必須解決好的另一個(gè)問題就是第三方網(wǎng)絡(luò)支付中存在的資金沉淀、洗錢、套現(xiàn)、沖擊實(shí)體貨幣等問題。當(dāng)?shù)谌骄W(wǎng)絡(luò)支付在整個(gè)金融市場(chǎng)中的份額越來越大時(shí)，任何一個(gè)國(guó)家的金融監(jiān)管部門都不會(huì)對(duì)上述這些問題視而不見，撒手不管的。支付寶如果真的要實(shí)現(xiàn)馬云所說的全球化發(fā)展之路，這些問題無論在哪個(gè)國(guó)家都是繞不過去的坎。

這也正是坊間盛傳央行超級(jí)網(wǎng)銀要強(qiáng)行壓制支付寶這類日趨強(qiáng)大的第三方支付平臺(tái)的原因之一。

以支付寶目前巨大的以及還將更加巨大的金融吞吐量，央行超級(jí)網(wǎng)銀很可能在制定適宜的準(zhǔn)入規(guī)則后將其納入自己的體系，而不會(huì)直接施以毀滅性的打擊。這樣的打擊帶來的巨大金融動(dòng)蕩顯然也不是國(guó)家金融監(jiān)管部門所樂于見到的。

另外，支付寶已經(jīng)擁有3億用戶的品牌偏好也是一個(gè)很關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)80年代，美國(guó)有人曾經(jīng)對(duì)攪拌機(jī)做過一次調(diào)查。通用電氣公司（GE）在人們所能記得的所有攪拌機(jī)品牌中名列第二，可實(shí)際上，通用電氣已經(jīng)有20年沒有生產(chǎn)攪拌機(jī)了。也就是說，顧客對(duì)支付寶的認(rèn)知不可能因?yàn)楸O(jiān)管的原因而很快消退。這也是國(guó)家金融監(jiān)管部門必須考慮的一個(gè)問題。

嗅覺敏銳的馬云事實(shí)上已經(jīng)預(yù)見了這一點(diǎn)。他早就宣稱，支付寶可以隨時(shí)奉獻(xiàn)給國(guó)家。其實(shí)這只能理解為馬云的一種姿態(tài)。支付寶其實(shí)無須國(guó)有化，只要它將事關(guān)金融安全的入口完全開放給國(guó)家金融監(jiān)管部門，它就可以在央行超級(jí)網(wǎng)銀的整體框架內(nèi)自由發(fā)展，繼續(xù)追求其曠大無垠的夢(mèng)想。

支付寶的命運(yùn)和未來掌握在顧客手中，或者更準(zhǔn)確地說，是掌握在他們自己手中。如果他們能夠贏得顧客的投票，還有什么是不可能的呢？

這一結(jié)論，不但適用于支付寶，也適用于任何有志于在商業(yè)版圖上建功立業(yè)的公司。

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