最近，以防脫洗發(fā)水聞名于全國的霸王企業(yè)擴張到涼茶領域的消息引起了業(yè)界的廣泛關注，輿論的焦點主要集中在企業(yè)的擴張到底該不該跨界運作。
　　筆者對這個問題的回答其實很簡單，就兩句話：當然可以跨界運作，但是不能盲目運作。因為，我們不能把“企業(yè)”和“品牌”兩個概念混為一談。企業(yè)是什么？是在工商局注冊登記的經營組織，它選擇什么業(yè)務、做什么產品，完全可以根據(jù)自己的資源和優(yōu)勢來決定，只要是在法律所允許的范圍內就可以自由經營；而品牌是在消費者心智中“注冊登記”的一種代名詞，通常情況下它代表一個品類或價值以后，難以再代表其它東西。所以，企業(yè)的擴張和品牌的擴張根本不是一回事，從戰(zhàn)略的高度考慮，筆者完全可以支持或鼓勵企業(yè)的擴張，但是要提醒的是，當你試圖擴張的時候一定要掌握游戲規(guī)則，慎重進入新的行業(yè)?！　?

　　一、評估市場機會要避免英雄本位主義　　

　　2008年底，一家市場研究公司對全國100多個企業(yè)家進行了“在全球金融危機下中國企業(yè)如何過冬”的調查。結果發(fā)現(xiàn)，幾乎所有企業(yè)家都覺得這次危機非常嚴峻，對企業(yè)的沖擊非常大，但有趣的是，也幾乎所有企業(yè)家都認為他的企業(yè)將會平安無事，完全有能力順利度過此次危機。這就是典型的英雄本位主義，也是企業(yè)家成功之后的過度自信。

　　當一個企業(yè)立足于某個行業(yè)之后，我們這些“英雄”們不會甘心于現(xiàn)狀，想方設法尋找新的市場機會，試圖把自己的成功經驗復制到新的領域，夢想著一招吃遍天，一招統(tǒng)天下。史玉柱運作黃金酒就是典型案例。

　　對于涼茶這個品類而言，到底有沒有機會呢？筆者的觀點是：有。原因是：第一、涼茶這個品類還沒有分化，而從任何品類的發(fā)展史上看，分化是必然的趨勢，而每一次分化之后的子類都是成就一個大品牌的好機會；第二、就算現(xiàn)有這個品類不分化，除了王老吉，第二的位置也沒有像樣的品牌去占領，從營銷法則上看，一個品類有兩個品牌并駕齊驅是很正常的，就像可樂里的可口可樂和百事可樂、牛奶里的伊利和蒙牛。因此，涼茶這個品類應該有機會。

　　然而，這些機會是否適合霸王去爭??？就會有很多懸念。原因也有二：第一、有錢不等于有機會，在洗化行業(yè)的成功不能確保在飲料行業(yè)里也能成功，這就像一個力大無比的舉重冠軍，未必適合百米賽跑；第二、當一個企業(yè)勉強在一個品類中立足腳跟后，接下來要做的重點工作是聚焦，而不是擴張，尤其是中國的民營企業(yè)，沒有太大的資金優(yōu)勢，集團化運作必將會加大它們的經營風險，稀釋它們的抗風險能力。　　

　　二、必須找到基于自身優(yōu)勢的有效定位　　

　　進入一個新品類，定位可以定天下。如果你的定位不準或定位無效，你所有的投資將會一片狼藉，必將以失敗告終。

　　什么樣的定位才是精準而有效的定位？至少要滿足三個條件：一、有效區(qū)分競爭對手；二、消費者能夠感受得到；三、基于自己最大的優(yōu)勢。這三個條件缺一不可。但其中第三個條件是重中之重，如果難以滿足這個條件，你的定位可能在執(zhí)行環(huán)節(jié)難以實現(xiàn)。

　　霸王進入涼茶品類，它的定位是中草藥涼茶，試圖通過其“中藥世家”來實現(xiàn)它的與眾不同。這從表面上看似乎有些道理，但在實際當中確實有些困難。

　　首先，沒有鎖定競爭對手并與其有效區(qū)分。從定位的幾個方向看，我們沒有看到霸王涼茶與競爭品牌有什么本質的區(qū)別，既沒有開創(chuàng)一個子類，也沒有站到王老吉的對立面。無論在配方上，還是在包裝上，都沒有太大差異，給人感覺它僅僅是“又一個涼茶品牌”而已。再加上“霸王”帶給人們的“洗發(fā)水”印象可能會導致這個飲料“不太好喝”。

　　其次，消費者難以感受到你的不同。“中藥世家”、“防脫”的定位在其洗發(fā)水上，消費者確實能夠感受到，甚至他們讓成龍代言它的品牌時，成龍也談到了自己的使用體驗。然而，飲料卻與洗發(fā)水有著本質的不同，你的“中草藥涼茶”與王老吉、和其正等現(xiàn)有品牌到底有多大區(qū)別，消費者可能真的難以感受到。這就是個大問題。

　　再說，霸王的“中藥世家”已經被定位于“防脫”，消費者覺得“霸王”就是擅長在洗發(fā)水這個領域解決人們的頭發(fā)問題。因此，消費者很難相信它的“中藥世家”還可以做出好喝的飲料。這就是典型的偏離自己的優(yōu)勢導致定位不可信的行為?！　?

　　三、向無關聯(lián)行業(yè)延伸最好啟動新品牌　　

　　筆者百思不得其解的是，霸王做“去屑”洗發(fā)水都用“追風”這個新品牌，為什么做飲料卻用“霸王”來直接延伸呢？

　　也許中國很多企業(yè)的一種誤解同樣影響到了霸王。那就是：新品牌創(chuàng)建成本太高，老品牌延伸效果最快。

　　其實不然，事實可能恰恰相反。我舉兩個例子，大家就明白了。我想問大家：有多少人知道伊利水餃？再問大家：有多少人知道思念經營什么產品？答案是不言而喻的。幾乎沒有人不知道思念經營水餃，而很多人卻不知道伊利還有水餃。

　　其實，伊利水餃和思念水餃，都是在1997年上市的，自從經營時間的長度來講，兩個品牌是一樣的，都經歷了十多年的滄桑。然而，今天的事實證明，作為乳品行業(yè)的老品牌，“伊利”延伸到水餃沒有太大的發(fā)展，而更加聚焦于水餃的“思念”卻做到了這個品類的第一。即便伊利早在2002年就開始啟用“領鮮”這個副品牌，但始終難以割舍“伊利”的影子，至今不是“思念”的對手。

　　伊利是什么？在國人眼里，伊利就是牛奶、奶粉，頂多再加個冰淇淋。人們難以接受伊利還是個水餃。我們做一個假設：假如早在1997年剛起步的時候伊利就用“領鮮”這個品牌，成立獨立的分公司來運作水餃市場，再嫁接“錫林郭勒羊肉”、“科爾沁牛肉”等內蒙古固有的資源優(yōu)勢，會有怎樣的結果呢？而且與思念水餃形成對立，在消費者心智中建立“思念是豬肉水餃（非清真），而領鮮是牛羊肉水餃（清真）”的認知，又是怎樣的景象呢？答案也似乎不言而喻。

　　所以，做品牌不是簡單的延伸名字，而是建立一種獨特的價值，在消費者心智中代表一個品類。

　　霸王也許會提出很多大品牌延伸的案例來辯解自己是對的，但是常理和特例總是有著本質的區(qū)別，我們不能用特例來代替常理。雀巢咖啡從粉狀咖啡向液體咖啡延伸、立頓紅茶從粉狀茶向液體茶延伸，都可以稱得上理所當然的行為，與它的品牌定位沒有什么沖突；然而，“霸王”從洗發(fā)水向飲料品類延伸就有問題了。因為，它有很多認知障礙。正因為有這種認知障礙，它們的“大哥”聯(lián)合利華就用很多獨立品牌來運作不同的品類，比如：做冰淇淋用“和路雪”、做茶飲料用“立頓”，甚至做“去屑洗發(fā)水”都用“清揚”，而沒用“夏士蓮”。這是值得學習的。
四、低調進入市場，高調宣布成果　　

　　中國多數(shù)企業(yè)的還有一個弊病就是進入一個新的市場總想“一炮打響”。然而，無數(shù)個實例告訴我們，“一炮”很難真正“打響”一個品牌，多數(shù)情況下都會半路夭折或半途而廢。最典型的案例就是中旺集團的“非油炸”風暴。他們確實啟用了獨立品牌“五谷道場”進入非油炸方便面市場，但手法上始終采用“一炮打響”，“高調進軍”的方法，結果企業(yè)的資金鏈都出了問題，最后把自己逼上了關門倒閉的邊緣。

　　后來，五谷道場被中糧收購后，死而復生的它卻變得很低調，把更多的功夫下在產品質量和渠道精耕上，正在努力東山再起。這是筆者所提倡的，也是給我們民營企業(yè)的一個忠告：一定要低調進入市場，高調宣布成果。

　　因為，從消費者心智上來講，作為一個新品牌，你唱的調越“高”，消費者的心理防線就會越“厚”，如果你未能突破他們的防線，就會招致快速死亡的厄運。這也是“清揚”洗發(fā)水至今沒有太大突破的原因所在。

　　所以，筆者建議我們的企業(yè)進入一個新領域，更多要用公關手段、口碑營銷手段或事件營銷手段，先慢慢建立一個良好的口碑和獨特的價值，然后到了一定階段，在某些方面確實取得了決定性成果之后才能高調宣布。

　　蒙牛，早在1999年就開始做乳制品。但是成立之初卻非常低調，還專門喊出“做內蒙古乳業(yè)第二品牌”的口號，把“第一”故意讓給“伊利”。然而，到了2003年，當他們做到利樂枕牛奶的全國第一時，卻高調宣布這個結果，并利用“神五騰空”為契機，通過事件營銷把“蒙牛”迅速推廣到全國市場，成為中國乳業(yè)的絕世傳奇。

　　我想，霸王應該向蒙牛學習這種市場運作技巧，把心態(tài)放得更加平和，先把“基本功”練好，然后，通過樣板市場的培育而逐步擴大影響力，用一個種獨特的概念站到王老吉的對立面，等待時機成熟時才像現(xiàn)在這樣“高調” 行軍，成功的幾率可能會更大一些?！　?

　　五、科學配置盈利模式，預防長期虧損風險　　

　　任何一個有點財務知識的人都懂得“盈虧平衡點”這個概念，我也相信任何一個企業(yè)進入一個新領域的時候都算過這個點。

　　然而，筆者在此所強調的是，進入一個新的領域，“盈利模式”的科學性比“盈虧平衡點”更重要。如果你沒有良好的贏利模式，那你可能永遠難以超過“盈虧平衡點”，就算在短時間內過了這個平衡點，也很快又會退回到這個點，甚至會長期虧損。所以，在自己的能力范圍之內科學配置盈利模式是一個企業(yè)進入新領域的制勝法寶。

　　據(jù)筆者了解，在企業(yè)被廣泛用到的盈利模式至少有三種：高毛利模式、利潤轉嫁模式和橫向彌補模式。

　　高毛利模式，其實最簡單，就是通過“定價高、扣點高、利潤高”的方式不斷吸引中間商，調動他們的積極性，疏通一個暢通的銷售渠道，以保證品牌的推廣。霸王洗發(fā)水就是這種模式的成功案例。200ML防脫洗發(fā)水零售價高達68.00元，這說明分給中間商的扣點和留給自己的利潤點一定是個令人滿意的數(shù)字。然而，遺憾的是把這個模式復制到涼茶，可能未必行得通。因為作為產品單價相對低的罐裝飲料，尤其在價位上瞄準王老吉的茶飲料，這個模式似乎難以實現(xiàn)贏利。

　　利潤轉嫁模式，更多適用于大型企業(yè)或特大型企業(yè)。因為，他們的利潤不是來自于消費者，而是來自于供應商。比如：家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場就是這種模式的典型代表。他們以自己強大的終端控制力來打壓供應商，以更低的價格獲取產品，從而實現(xiàn)他們的盈利。對霸王涼茶而言，這種贏利模式也顯然不適合，他們根本沒有那么大的能力去和供應商討價還價。

　　那么，橫向彌補模式又是如何運作的呢？其實，這一模式的本質是不同品類或子類之間的協(xié)同作戰(zhàn)。舉個例子，早在1997年伊利進軍液體奶市場時，用奶粉來彌補利潤；早在2002年其奶粉事業(yè)部轉向嬰兒奶粉市場時，用成人粉來彌補利潤；而如今它們向高端嬰兒奶粉市場進軍時，卻用普通嬰兒粉來彌補利潤。這就是橫向彌補模式。對于霸王涼茶而言，這個模式似乎可以考慮，但問題是你有把握在一定時期內在涼茶這個品類上賺到錢嗎？而且你的產品可以實現(xiàn)渠道共享嗎？如果都不是，就最好不要用這種模式。

　　因此，筆者建議霸王，向涼茶擴張的時候，除了遵循以上4條原則的同時一定要給自己找到一個科學的盈利模式，進而預防長期虧損的風險?！　?

　　六、搭建一個有經驗、有戰(zhàn)斗力的團隊　　

　　柳傳志有個“三不做”原則，即：沒有錢賺的不能做、有錢賺但投不起錢的不能做、有錢賺也投得起錢但沒有合適可靠的人去執(zhí)行的不能做。這三句話雖然很通俗，卻詮釋了企業(yè)運作的本質。

　　一個項目、一個產品，乃至一個企業(yè)能否發(fā)展，能否成功？它的終極答案還是在于人，在于一個有經驗、有戰(zhàn)斗力的團隊。當時的蒙牛為什么快速崛起？是因為一半以上的員工是從伊利過去的，有經驗；當今的完美為什么異軍突起？是因為一群“不要命”的人們在那里并肩作戰(zhàn)，有戰(zhàn)斗力。

　　對每個企業(yè)家而言，解決團隊的戰(zhàn)斗力似乎很有信心，都覺得自己有能力組建一個有戰(zhàn)斗力的團隊。也許吧！但是解決員工的經驗卻不是一朝一夕的事情，它需要很長時間的培育。

　　霸王防脫洗發(fā)水是怎樣成功的？我覺得除了它鮮明的品牌定位以外，還有它的“娘子軍”起到了關鍵作用。這些“打工妹”當初推廣霸王時，確實表現(xiàn)出非凡的戰(zhàn)斗力，把“青春”獻給了“霸王”。然而，這個有戰(zhàn)斗力的團隊繼續(xù)做他們的洗發(fā)水可能沒問題，但做涼茶行嗎？這也是個頗具爭議卻值得思考的問題。

　　引起爭議的理由主要來自于團隊自身的學習力與人才市場的流動性。企業(yè)家們會倍感信心地認為“我們可以學習”、“我們可以挖人”。然而，多數(shù)中小企業(yè)的成長歷史告訴我們，有些行業(yè)經驗不是你想學就能學來的，也不是你挖個人過來就能解決問題的。如果這么簡單，蒙牛奶粉怎么遲遲做不起來？

　　所以，筆者衷心希望我們的企業(yè)跨界運作的時候，一定要慎重考慮以上6大原則，擦亮眼睛審視自己的資源優(yōu)勢，找到一個具有殺傷力的品牌定位，合理掌握推廣手法，科學配置盈利模式，認真組建運作團隊，以確?？缃邕\作的最后勝利。

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