2010年4月14日 ，華爾街日報一篇文章爆出“豐田管理層派系之爭”的消息：豐田汽車公司(Toyota Motor Corp.)的質(zhì)量危機暴露并加劇了由來已久的內(nèi)部不和，這場較量使豐田創(chuàng)始家族與一批職業(yè)管理人員對立起來，雙方都指責(zé)對方令公司陷入了困境。短短幾個小時之內(nèi)，Google相關(guān)搜索結(jié)果已近兩萬條。真是一波未平，一波又起，尚未從“質(zhì)量門”中走出來的豐田汽車公司又陷入了“派系門”。
赫赫有名如豐田這樣的跨國公司巨頭，公司危機時刻尚未過去，內(nèi)部怎能再起爭斗？顯然這是豐田公司內(nèi)部兩大派系長久以來的博弈在關(guān)鍵時刻的凸顯，雖然目前這場派系之爭的結(jié)果如何尚不得而知，但已經(jīng)給其他公司敲響了一記公司管理的警鐘。
一、 管理層派系之爭的“快樂守恒定律”。
有人的地方就有江湖，這是王家衛(wèi)電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺詞。任何一家公司如果想獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，必須遵守公司利益之上的原則。但如果管理層之間在管理目標(biāo)、管理理念、管理風(fēng)格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免。但不管其間有多少風(fēng)生水起、復(fù)雜曲折的橋段，管理層派系之爭本質(zhì)上就是一個博弈（Game）。
管理層之間的博弈，不管誰勝誰敗，一個基本的結(jié)論就是一方勝的同時就有另一方的敗作為代價，因此這是一個零和博弈（Zero-Sum Game）。從公司全局來看，派系之爭影響了管理層的凝聚力，消耗了戰(zhàn)斗力，純屬于管理內(nèi)耗，這樣的博弈無論結(jié)局如何都對整個公司的發(fā)展沒有任何好處。這種情況也可以形象的解說為“快樂守恒定律”（Conservation of Happiness），即這樣的爭斗和博弈沒有給公司增加任何的“快樂”或者說是“收益”。
因此，漢哲管理咨詢觀點認(rèn)為“快樂守恒定律”揭示出了公司管理的一個真相：管理層派系之爭注定是一場零和博弈，而且這個博弈的結(jié)果并不是皆大歡喜的雙贏之道。
二、 管理層派系之爭的路徑演繹。
1. 派系之爭源于“利”。
任何派系之間的爭斗都產(chǎn)生于一個或多個的動機，這個動機可以稱為“利”，在博弈中，就成為整個事件的“觸媒”，或者是“誘因”。這個“利”，可以狹義的理解為管理層個人升遷、薪酬待遇、企業(yè)家名望的提高等，也可以廣義的理解為部門利益、分公司利益、甚至是對公司利益不同的理解等。但不同派系的這些利益如果不服從于公司整體長久利益的大“利”，那么一場派系之爭已經(jīng)埋下了伏筆。
2. 派系之爭起于“謀”。
“利”是一個動機，潛伏于各派系之間，如同一只“看不見的手”在默默的操縱著一切的計劃和行動，這一系列的計劃和行動串聯(lián)起來就可以稱之為“謀”。 “謀”可以理解為各個派系在博弈過程中的“策略”，派系之間的這些“策略”組合起來，其實就是公司派系之間的“游戲規(guī)則”，或者說是“潛規(guī)則”。因此，“謀”也是派系之爭開始的“布局”階段。
3. 派系之爭發(fā)于“權(quán)”。
如果說“謀”是博弈的布局階段，那么所欠的除了時機以外，至關(guān)重要的就是派系的“權(quán)”。沒有“權(quán)”不成其為派系，更不可能成為派系之間博弈的參與者。當(dāng)派系雙方謀斷已成，布局已完，那么當(dāng)時機來臨，“權(quán)”的使用就成為了真正的博弈工具。同時，“權(quán)”的使用也意味著這場博弈已經(jīng)到了最關(guān)鍵的決策時刻，每個派系都會慎重的考慮。因為，當(dāng)權(quán)力使用完畢的時刻也是塵埃落定，終見分曉的時刻，博弈的結(jié)果也已經(jīng)顯現(xiàn)出來。
4. 派系之爭禍于“裂”。
管理層對于公司來說，相當(dāng)于“領(lǐng)頭羊”的地位，公司發(fā)展戰(zhàn)略定位、業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)、綜合效益的提升都依賴管理層團隊的團結(jié)努力。只有管理層精誠團結(jié)，形成核心凝聚力，整個公司才能在管理層的帶領(lǐng)下形成核心競爭力。而派系之爭無形之中會離間這種團結(jié)，瓦解公司核心競爭力，最終將公司帶入一條四分五裂的不歸路。試想一下，管理層派系之間忙于明爭暗斗，你來我往，在進行重大決策時如何能夠?qū)⒐纠娑皇潜九衫娣旁诘谝晃唬吭诠芾韺嵺`中又如何做到從公司角度而不是本派角度出發(fā)看問題？派系之爭，最后的結(jié)果無論是哪一派獲勝，對公司的影響都是造成分裂而不是產(chǎn)生凝聚。
5. 派系之爭止于“衡”。
派系之爭，是一種管理內(nèi)耗，輕者消耗公司的元氣、短期管理混亂，重者則會造成管理層動蕩、公司業(yè)績下滑、股東員工收益降低、品牌形象受損等等不良后果。從公司治理的角度來說，當(dāng)一個公司內(nèi)部的利益、權(quán)力配比出現(xiàn)失衡時，派系就會產(chǎn)生，經(jīng)過一番博弈，最終達到一個新的平衡。因此公司的管理，其關(guān)鍵在于形成一個動態(tài)的相互制衡的平衡機制，而這個機制只應(yīng)服從于公司的利益。只要公司的管理層統(tǒng)一觀念，將公司利益放在第一位，派系之爭不會無端產(chǎn)生。
三、 管理層派系之爭的化解之道。
派系之爭是公司管理的大敵，但只要冷靜分析，是可以找出化解之道的。公司的核心是人才，管理層則是管理人才的人才，因此漢哲管理咨詢的觀點是公司的管理歸根結(jié)底是人的管理，最重要的是建立起一套公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理體系（SHRM）。從理念的層面來說，管理層派系之爭的化解可以分解為以下四點：
1. 文化層面融解之道。
企業(yè)文化是公司最深層次的理念，每家公司都有其獨特的文化理念，這種獨特的理念需要全公司的高度認(rèn)同。一家公司的企業(yè)文化是其創(chuàng)立、成長歷程中逐漸形成的性格和精神，這種性格和精神是對管理層認(rèn)識層面的凝聚，是將管理層統(tǒng)一到公司利益至上這個觀念下的一面旗幟。因此，企業(yè)文化建設(shè)也是化解管理層觀念差異和行為差異的重要手段，好的企業(yè)文化是能夠形成公司凝聚力的。
2. 戰(zhàn)略層面指引之道。
發(fā)展戰(zhàn)略是公司前進的方向，是管理層努力的目標(biāo)。管理層之所以出現(xiàn)派系，很重要的原因就是對公司發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識差異或者理解差異。一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠?qū)⒐編弦粋€新的發(fā)展臺階，并且目標(biāo)明確可細(xì)分。這樣，管理層才能夠在戰(zhàn)略的指引下，明確分工，各司其職，朝著一個方向努力，公司組織架構(gòu)由此而清晰明了。也就不易出現(xiàn)管理層之間利益、權(quán)力配比的失衡，造成派系之爭。
3. 制度層面規(guī)制之道。
無規(guī)矩而不成方圓，制度就是公司內(nèi)部為了實現(xiàn)目標(biāo)而制定的“游戲規(guī)則”，這個規(guī)則的制定是為了形成一種環(huán)境，讓彼此之間的行為可預(yù)期。公司的管理層既是這個規(guī)則的制定者，也是執(zhí)行者，因此在制度的制定時，就應(yīng)預(yù)想到如何讓制度成為預(yù)防內(nèi)部派系之爭的有效手段。比如公司的崗位職責(zé)制度、招聘制度、績效管理制度、薪酬制度、選拔任免制度等等，都應(yīng)服從于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過管理層共同制定的這些制度來約束“權(quán)”的濫用，達到約束派系行為的目的。
4. 機制層面保障之道。
制度是固化的行為規(guī)范，而機制則是流動的行為保障。制度的生命力在于執(zhí)行，執(zhí)行力是保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。在復(fù)雜的管理實踐中，管理層之間難免出現(xiàn)分歧，如果沒有健全的機制疏導(dǎo)化解這種分歧，那么分歧必然積累成為派系之爭。而如果有完善的爭端解決機制、矛盾化解機制、危機處理機制等，管理層之間的分歧大多會化解于無形之中，而不會在日后造成嚴(yán)重后果。因此，完整、有效的問題解決機制是化解管理層派系之爭的保障之道。
徐 耀 漢哲管理咨詢（北京）有限公司 咨詢顧問
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