從“中國制造” 到收購IBM PC，再到成功應對金融危機，聯想經歷了一段異常艱難的發(fā)展歷程。而柳傳志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他個人在聯想發(fā)展史上的一段神話。

通過調整經營思路，改革組織架構，聯想集團不但止住了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額還創(chuàng)出新高。同時，以“移動互聯網”為核心的新戰(zhàn)略架構也迅速付諸實施，呈現出“柳暗花明又一村”的景象。

論及經驗之談，柳傳志的做法似乎還是老三樣：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。然而，這之于聯想，卻是戰(zhàn)勝競爭對手無堅不摧的利器。經歷過之前的艱難，再談“老三樣”，柳傳志有別樣的感情和更深的思考。

技術創(chuàng)新有如爬珠峰我們選擇了從南坡上山

聯想集團再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯網進一步發(fā)展變成移動互聯網之后，我們的樂Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應對不力的話，很可能在整個移動互聯領域都沒有立足之地，這對聯想是很要命的事。

《中國經營報》：聯想最新一季財報業(yè)績令人驚嘆：不僅從2.26億美元虧損反轉到正的9400萬美元利潤，而且，增速第一次超過了競爭對手，市場份額也達到歷史新高。應該說聯想集團成功地渡過金融危機。你認為，這一成功的基礎是否堅實？

柳傳志：我認為是比較堅實的。之所以做出這個判斷是基于聯想集團目前盈利狀況有所轉變。首先我們在國內市場銷量占到一半左右，中國經濟恢復得比較快，PC市場跌得較少，我們整體表現相對就比較好。其次，國際市場我們做得也不錯。特別是在新興市場，在計算機行業(yè)增長只有4%的背景下，我們在新興市場的增長速度達到了50%，實現了大幅度的超越。我們在發(fā)達國家增長速度在2%左右，基本上是打平，與我們原先預定的目標差不多。

《中國經營報》：現在是否可以松口氣了，下一步面臨的挑戰(zhàn)還嚴峻嗎？

柳傳志：就聯想集團本身來講，再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯網進一步發(fā)展變成移動互聯網之后，我們的樂Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應對不力的話，很可能在整個移動互聯領域都沒有立足之地，這對聯想是很要命的事。其次，在發(fā)達國家PC市場上，能不能轉守為攻，這是聯想面臨的第二大挑戰(zhàn)。作為一個國際企業(yè)，僅僅在新興市場上發(fā)展是遠遠不夠的。同時，我們也看到進攻發(fā)達國家市場還有若干問題有待解決，我們正在一步一步地去做。這也包括在我們的中長期發(fā)展計劃之內，其目標是必須保證聯想集團利潤增長的均衡力度。

《中國經營報》：推出樂Phone產品，發(fā)布移動互聯戰(zhàn)略，是聯想集團趁機打造科技創(chuàng)新，以及發(fā)起技工貿戰(zhàn)略的一步棋嗎？

柳傳志：我們常說聯想靠貿工技起家，實際上也是一個厚積薄發(fā)的過程。創(chuàng)業(yè)初期，我們用成熟的技術把毛利率穩(wěn)?。缓髞斫⒙撓胙芯吭?，開始對前瞻性技術進行研究，又并購IBM PC，實際上，所有的這一切都是為了在等待一個機會爆發(fā)。以前，微軟、Intel兩家的技術壟斷使得行業(yè)格局都要圍繞WINTEL(Microsoft與 Intel的商業(yè)聯盟)系統(tǒng)轉，現在到了新的手機市場的時代，一個新的格局即將出現，而聯想恰恰在自己的手機操作系統(tǒng)做了大量的研發(fā)工作，這也說明，從技術上我們確實到了突破現有格局的最佳時機。

我是做PC行業(yè)出身，所以對技術上的認識比較穩(wěn)健，正如爬珠峰，南北坡都可以登頂，聯想不敢像華為那樣快速爬上北坡，我們選擇了從南坡上山。但是，我老惦記著技術創(chuàng)新這個事，現在我認為時機成熟了。推出樂Phone這樣的新品，證明我們拐大彎還是拐得比較好的。

CEO單獨做決定容易“說到做不到”

如果僅憑CEO單獨做決定，其他人一味服從的話，最后，往往出現“說到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方式去工作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法，這種方法是聯想集團常年研究，從實踐中打拼出來的結果。

《中國經營報》：楊元慶轉任CEO后，聯想集團做了一系列重大調整：從領導班子到全球組織架構，并且制定了新的市場戰(zhàn)略。在應對金融危機這個問題上，有沒有一些規(guī)律性的經驗值得思考總結？

柳傳志：集團自身主動進行調整，是因為我們對中國行業(yè)規(guī)律的深刻認識，以及與國際情況的有機結合。經過這么多年的發(fā)展，國際市場應該怎么做，中國企業(yè)怎么樣解決水深水淺問題的結合，我們還是有發(fā)言權的。

在制定戰(zhàn)略的時候，聯想一貫的做法是“建班子”。這個工作方式已經形成了一套管理理念。“建班子”有兩點好處，第一，可以充分調動高層員工的積極性。依靠團隊的合力肯定比只靠一個人要好。尤其在國際市場環(huán)境下，缺乏國際視野和方法，依靠合力與僅靠一人，做出的決策肯定會不一樣，這是團隊的好處。第二，從戰(zhàn)略執(zhí)行上說，比如，聯想要發(fā)展新興市場，這里面會涉及到很多方面的問題，有產品問題，有市場開拓問題，還涉及到供應鏈的問題，如果這些問題是由班子里的幾個人共同研究的話，執(zhí)行起來效率會更高。如果僅憑CEO單獨做決定，其他人一味服從的話，最后，往往出現“說到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方式去工作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法，這種方法也是聯想集團常年研究，從實踐中打拼出來的結果，這是非常重要的經驗。

舉個例子，楊元慶復出前，董事會也擔心公司其他外國高管會不會走，最后的結果是一個也沒走，而且都在更為積極地工作，這就與楊元慶平時注意調動班子的積極性有關系，他能夠很快地把國際團隊的管理層管理得更好。

《中國經營報》：聯想集團上一任CEO阿梅里奧的團隊，對PC市場營銷反應相對滯后?，F在，聯想在移動互聯網戰(zhàn)略、執(zhí)行力方面，怎么樣向高效率來推進？

柳傳志：阿梅里奧是一個比較典型的職業(yè)經理人(經理人專題：因此對企業(yè)中長期發(fā)展的考慮明顯欠缺，這主要體現在對手機業(yè)務技術研發(fā)的投入，以及對新興市場發(fā)展消費類產品研發(fā)的投入方面。在PC領域，如果你不做中長期發(fā)展戰(zhàn)略的話，相對于其他競爭對手，可能就會慢慢地消亡，甚至猝死。就好像當年做軟驅的那些廠商，還有以前做針式打印機的廠商說死就死了。因此，站在企業(yè)的角度，職業(yè)經理人第一個責任，是必須要有主人的意識，要站在中長期發(fā)展的角度上來考慮問題。

我要求職業(yè)經理人把企業(yè)當自己的命

職業(yè)經理人一定要認可聯想的文化，特別是核心價值觀?，F在聯想集團的文化建設由我負責，在核心價值觀方面，聯想集團的要求比聯想控股以及其他子公司的要求都更高。翻譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”。

《中國經營報》：在總結聯想虧損原因時，你有這樣的思考：金融危機是給聯想帶來沖擊的“直接導火索”，然而真正導致聯想在2008年陷入低谷期的根本原因，卻是聯想并購IBM公司PC業(yè)務之后，在企業(yè)管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業(yè)經理人的短期行為。這可能是國內外企業(yè)的通病。怎樣才能讓職業(yè)經理人像創(chuàng)業(yè)者一樣，把企業(yè)當做事業(yè)來做？

柳傳志：我覺得職業(yè)經理人的短視問題，在跨國企業(yè)中表現得尤為嚴重。如果董事會也沒人堅持做企業(yè)長遠戰(zhàn)略的話，這個時候企業(yè)就會出現一個空白地帶——沒有人設計愿景。


為什么我會對此特別敏感呢，有兩個原因，一是PC行業(yè)不同于別的行業(yè)，如果沒有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就可能隨時猝死，國際PC行業(yè)的發(fā)展進程已經證明了這一點。第二，我當時是非獨立董事，看到公司的問題，自己心里有數卻干著急。后來經濟危機來了，再不換人企業(yè)就完了，所以就出手了。在這個過程中，我也得出結論：如果要做百年老店，企業(yè)員工必須要有主人心態(tài)，高管要有事業(yè)心，否則企業(yè)就無法傳承下去?！痘鶚I(yè)長青》一書講得就很有道理，CEO最好是從企業(yè)內部選拔。職業(yè)經理人如果不是從企業(yè)打拼出來的話，確實對企業(yè)談不上有深刻的感情，也不太可能盡忠盡職地工作。

擴展閱讀

版權聲明：