每個主管遲早都會面臨類似的人事問題：在一個大公司中，你可能要管理十名區(qū)域副總、店經理或單位主管，并有效地指派他們的工作。你很清楚，只要將他們的個人專長或技能管理得宜，就能大幅提高他們的生產力，甚至是公司的獲利。這十名經理人共有360萬種排列組合（見圖一）；再加上要向你手下主管報告的下一級主管，以及再下一級的職員，人事管理的復雜度確實非常驚人。

    多數公司在面臨這么多可能性的時候，往往放棄以理性思考為基礎的選擇，而僅憑臆測來決定員工的工作分配。公司若忽視員工在技能上的差異性，將會失去實質提升公司生產力、獲利與開發(fā)人員潛能的機會。此外，人員的有效派遣只是第一步。主管若想讓最優(yōu)秀的人才充分發(fā)揮其工作能力，就必須了解公司對人力有何要求，繼而針對個別目標提供訓練，并獎勵難以實質衡量的員工貢獻，例如人員訓練。因此如何能適才適所，有系統地在最恰當的時機把最適合的工作分配給最優(yōu)秀的人才，自然就成為人事單位長久以來所追求至高無上的目標。然而，盡管多數經理人孜孜以求，依舊徒勞無功。很少有公司知道如何辨別員工是否重要，或如何把人力結構作最佳的安排。結果，公司的人力資本，也就是員工的知識與技能，往往是可以提升公司績效、卻尚未開發(fā)的有效杠桿工具。
    
    這項挑戰(zhàn)需要的是勇于改變。新一代的軟件工具可以幫助企業(yè)用更先進的方式管理龐大卻結構松散的勞動力。人員實時部署工具可以根據客戶需求的改變，準確而迅速地調整人員配置。繼任人員規(guī)劃工具可以深入公司內部找出被埋沒的人才。不久的將來，計算機軟件將可以幫助人事單位解決不少頭痛問題。隨著個人計算機與手提電腦在工作場所達到臨界規(guī)模，未來人事管理軟件將可能無所不在。
     
    企業(yè)如果能掌握經濟學家所謂“人力資本管理”的精髓，對總體經濟將產生深遠的影響（請參考附文《人力資本的迫切需求》）。各企業(yè)若能掌握生產力的提升，對經濟成長將大有裨益。在知識經濟中，勞力是成長最快速的企業(yè)支出，而人才，以冷冰冰的經濟學術語來說，就是存貨。員工太多，或在更糟的情況下，員工太少，不但浪費金錢，也使公司喪失了成長的機會。新的人力資源管理工具可以幫助企業(yè)處理人員過?；虿蛔愕那闆r，不但能開發(fā)、也能留住最重要的人才。如同供應鏈管理軟件改變了庫存管理的法則，人力資本管理時代的來臨，也將為人事的管理帶來劃時代的改變。
    
    要充分享有新技術的益處，企業(yè)主管必須從老式的管理觀念出發(fā)。首先，他們必須確認中樞員工群何在，了解在這些人的職業(yè)生涯周期中，哪一階段會發(fā)生最大的生產力障礙。接下來，主管要確定人力問題對公司財務表現有何影響，最后才開始考慮采取哪一種人力管理技術。
    
    但是，如果公司的工作環(huán)境不好，再先進的技術也發(fā)揮不了作用。相反地，若公司打算采取新的人事管理作法，卻未建置新的技術作為配合，也將喪失提升勞動生產力、以整個企業(yè)為基礎進行人力資本管理的機會。

    人事管理的挑戰(zhàn)
    
    要知道上述情形的影響范圍有多大，不妨看看連鎖超市與IT顧問公司所面臨的挑戰(zhàn)。連鎖超市的主要員工包括低工資的裝袋工、收銀員、店長等直接面對客戶的人員，以及配銷員工與貨品上架員。這兩種員工總共占一般超市60%的勞動成本，因此超市莫不盡力降低人員的流動率。然而，美國超市的人員流動率每年超過30%。流動率高使得超市必須增加招聘、員工訓練與加班的支出──每家店可能每年達20萬美元，相當于超市平均年度純益的40%。對于連鎖超市整體而言，高流動率的間接影響可能還更嚴重，包括客戶滿意度不振以及員工士氣低落。
    
    相反的，IT顧問公司以雇用知識型員工為主，隨時指派員工多項項目，許多案子的工作時程經常變動甚至相互競爭。公司依照適當的順序，將每個員工安插在最合適的項目，因此創(chuàng)造出價值。其所面臨的挑戰(zhàn)遠甚于連鎖超市，也就是必須維持員工產能的高利用率，在期限內或之前完成工作，同時又能創(chuàng)造最有利于業(yè)務進展的活潑工作環(huán)境。優(yōu)異的人事管理帶來的直接益處是提升績效、降低勞動成本；無形的益處則在于公司可在解決問題能力方面建立可靠、創(chuàng)新的聲譽。

    回到技術解決方案
    
    隨著電信費用的降低以及個人計算機、手提電腦與協同作業(yè)工具的成長，公司與員工溝通及追蹤工作成效的方式也因而改變。此一電子化的基礎設施持續(xù)演進，已可協助公司勾勒人力資本的全貌，不但有效率且具成本效益。例如，計算機軟件可整合人員招募、訓練、員工配置與數據庫的操作等過程，因而提供以往難以設想的建議；比方說，人員招募與訓練數據庫在和制造數據庫聯機后，公司主管可以看出技能水準的不同與產品劣品率之間的關聯性。新科技也有助于我們發(fā)現所有員工的管理潛力，而不只限于管理職人員。
    
    以連鎖超市為例，軟件工具可以根據新進員工的背景與求職管道，建立他們的個人檔案，進而改善公司的招聘流程，讓新進員工能盡速進入情況。這樣的員工檔案有助于超市預測員工流動率，并設計專門的訓練計劃以降低流動率。（舉例來說，透過推薦錄用的員工，待在公司的時間可能比透過就業(yè)博覽會招募的員工久，但需要接受較多的訓練。）若員工流動率降低，公司也可以利用其它軟件調整人才需求預報。

    至于IT顧問公司，則可以受益于一種新的分析工具，這種軟件以復雜的演算與人工智能技術縮短項目完成的時間。這個軟件可在員工的技能數據庫進行篩選，提供可滿足現有需求的人員配置解決方案，并為未來項目的優(yōu)先級預作準備。在科技顧問公司，建置這些軟件可使項目的完成時間縮短10%到40%；整體的資源需求也可以減少25%到40%。
    
    一家資料儲存大廠曾經利用這樣的軟件檢驗一項競爭激烈，進度卻大幅落后的產品開發(fā)標案。首先，該軟件工具可協助這家公司預測何時需要管理高層的介入，幾乎完全消弭了原本必須緊迫釘人、讓公司主管及時在重要決策上簽名這種曠日費時的現象。該公司的競標流程因而得以加速進行，產品原型也比競爭對手早一步如期完成，對手只好將價值三億美元的合約拱手讓人。
    
    根據我們的經驗，企業(yè)使用這些人力資本管理軟件后，在績效上明顯占有優(yōu)勢，不論是屬知識密集產業(yè)的公司（如軟件與生物科技）或是傳統產業(yè)公司（如制造與零售）。這些軟件工具能增加產能利用率、降低人員流動率而節(jié)省成本；同時藉由改善員工訓練、提升人員配置的效益以及獎勵最有生產力的員工，生產力也可獲得提升。這些軟件工具即透過成本節(jié)省與生產力的提升創(chuàng)造價值。

    基礎檢查
        
    公司在決定采用新技術之前，必須先確定其中樞員工何在、知道如何提升他們的生產力、并了解這些員工與公司財務表現之間的關系。

    誰是重要支柱？
    
    極為關鍵的第一步是確認你的中樞員工何在。在大多數的企業(yè)中，不是所有的員工都「生而平等」。每個事業(yè)單位給的定義或有不同，隨著公司的發(fā)展演進，其身分或有改變，但總有一群員工，他們所創(chuàng)造的價值和其地位往往不成比例。我們的經驗顯示，人力可分為六種：一級主管、知識型員工、中階主管、技術員工、半技術員工、行政人員?；诓煌a業(yè)，這六種員工都有可能是公司的中樞員工。
    
    你可以參考公司的經營模式（見圖二）來決定中樞員工。若某家公司的競爭優(yōu)勢來自技術創(chuàng)新與無形資產，那么一線主管與知識型員工就有極高的重要性；例如制藥公司必須仰賴研發(fā)人員開發(fā)新藥。但若公司以成本與服務為競爭優(yōu)勢，那么技術員工與半技術員工的地位就很重要。所以如果一家全國性的連鎖餐飲店的策略，是提供優(yōu)質的客戶服務，公司就必須積極培養(yǎng)半技術員工。

   

    成本結構與價值鏈是更進一步的指針。例如，主管可思考公司哪個部門的生產力加倍提升，可以產生明顯的財務收益；或者，公司從草創(chuàng)到擴張時期的歷程中，何時會將人力重心從某個部門轉向另一個部門。舉例來說，剛成立的零售業(yè)者主要倚賴一級主管的領導，但在公司擴張成全國性的連鎖店時，重心就會轉向負責展店與招聘的中階主管。

    生產力方面最重大的挑戰(zhàn)為何？
  
    公司確認了中樞員工后，即可思考如何持續(xù)而非暫時性地改善他們的生產力。個中秘訣在于勾勒出員工在公司任職的各個階段，所面臨最重大的生產力挑戰(zhàn)（見圖三），但少有公司愿意花這個心思。甚者，根據我們訪談各產業(yè)共50名高階主管的結果，盡管有些挑戰(zhàn)常見于所有部門，但有些挑戰(zhàn)，卻是在公司仔細思考每位員工在其經營模式下職務的演進情形后，才逐一浮現的。

   

    唯有透過有系統地檢視員工的任職周期，才能找出對公司和員工而言，最強大的生產力施壓點所在。該過程在雇用新進員工前即已開始──舉例來說，經理人要知道何時應雇用幾名具備何種條件的員工，應求助可避免勞力短缺或過剩、并提升產能利用率的人力預報資料（特別是人力需求隨季節(jié)變化或人員流失率有所波動時，情形更為復雜）。
    
    公司應列出每名候選人的技能和留任率，才能將具備充足技能的人員派任至合適的工作崗位上，并透過適當的訓練和在職經歷進行人才培養(yǎng)。至于接下來的派任階段，則是比較棘手的問題，特別是對某些專業(yè)服務公司而言，因為員工必須同時參與多項項目。最后，如果員工流失率已高到足以威脅整體生產力，公司應提供多項激勵措施和持續(xù)性的生涯發(fā)展機會，試圖改善這個情況。

    和財務表現的關聯何在？
    
    第三個步驟，是將人力需求與公司的財務表現連結起來。舉例來說，研究人員的流動率會在喪失的生產力和較高的招聘費用方面產生多少成本？電話行銷/客服中心的低產能利用率對公司收益有何負面影響？盡管其間的關聯頗為明顯，但仍需不時驗證。零售商店若能移除相關障礙，雇用知識水準和服務素質較高的員工，也許就能提高營業(yè)額──但是，哪些障礙應予移除，又該付出多少代價呢？
    
    我們在研究期間訪談了不少物流運輸業(yè)的高階主管，他們表示正在著手進行人力規(guī)劃工作。當我們問到他們使用哪些財務指針作為人力資本決策──例如決定雇用全職或兼職司機──的依據時，幾乎沒有人答得上來。這些主管未將人力規(guī)劃和財務表現連結起來，因而宛如蒙著眼睛飛行一般。

    為了追蹤高生產力對公司盈虧表現的影響，公司必須找出生產力的障礙何在，并建立其成本模型。以某家商事法律事務所為例，培養(yǎng)或留住人才的策略效果不彰，律師流失率極高。事務所稍后認定流失率若能減少10%，則有效產能利用率即可提高2%。為了找出降低人員流失率的方法，該事務所其實可利用軟件工具追蹤律師的工作型態(tài)；結果可能發(fā)現資淺的律師若和一群較資深的合伙人共事，離職的機率高出其同儕一倍。就一家每年進帳1億美元的法律事務所而言，有效產能利用率提高2%所能創(chuàng)造的實質成效，遠遠超過建置適當軟件工具，找出人員流失根源所需花費的成本。

    管理人力資本的新興科技
    
    目前，有越來越多客制化的軟件解決方案可供選擇，經理人可開始評估其效益，解決特定的人事問題。這些可融入公司既有IT基礎設施的軟件分成好幾類。
    
    人力派遣工具可藉由提升產能利用率，協助公司管理其成本結構，并充分發(fā)揮員工之間技能的差異性，指派適才適所的工作。這類工具結合了人員配置演算和項目管理軟件，可運用于諸如零售業(yè)或電話行銷/客服中心的人員配置，或為服務業(yè)解決相關挑戰(zhàn)。一般傳統電話客服中心的運作方式為固定輪班制，進來的電話由率先空出來的客服人員接聽，而所有打電話進來的客戶所受到的待遇，大都雷同。如今，借助新軟件工具，最重要的客戶打進來的電話會直接轉給經驗最豐富、評價最高的客服人員，且每隔15分鐘，就根據電話通數的實時分析結果，調整人力配置。
    
    潛力無窮的人力資本管理科技第二類，以人力開發(fā)工具為主，經理人借此媒合員工技能和職位，或公司藉此留住最優(yōu)秀、最頂尖的人才，或深入組織進行繼任人選規(guī)劃等，都能提高公司的生產力。例如某家零售雜貨公司可自排名前十名的副總經理中，挑出區(qū)域副總的繼任人選，或自所有表現優(yōu)異的收銀員中，挑出下一任客服經理。
    
    最后，由人力規(guī)劃工具結合內部人力需求預報和外部趨勢分析，以縮短展店招募人員的時間，并整合招募與培訓計劃。連鎖餐廳即可利用這類工具避免重蹈覆轍，例如新的餐廳不斷開張，才發(fā)現人手不夠這類一再發(fā)生的情況。
    
    公司在不久的將來不僅可避免類似情況的發(fā)生，還可更上層樓：整合總體經濟的相關預報資料──數十種市場變量──和本身的人力配置計劃，利用軟件工具作出更為精密的人力需求預報。盡管這類工具過去無法預知最近這一波科技低潮，也無法預測經濟活動可能出現的劇烈變動，它們還是可以在公司進行適度擴張或縮編時，修正公司的人力規(guī)劃。
    
    雖然已有不少軟件廠商開始為人力管理問題提供客制化的解決方案，這類應用軟件的通用版卻仍未能在市面上取得，這樣的情況預計在未來一年到一年半內會改觀。截至目前為止，專門提供客制化服務的利基業(yè)者和廠商已成功掌握特定產業(yè)和職能，作為目標客戶，例如培訓工作、項目人員配置和人才留任規(guī)劃等。但是我們認為，企業(yè)資源愈龐大，廠商愈易于進行人力資本管理軟件的開發(fā)和取得作業(yè)。
    
    盡管可以想見執(zhí)行面的挑戰(zhàn)肯定層出不窮，但一一克服后，經理人會發(fā)現自己手上多了強有力的人事管理工具作為輔助。如同客戶關系和風險管理應用系統，讓銷售經理和高階財務主管透過桌上的計算機即可妥善管理客戶關系和公司的風險狀況，新一代的人力資本管理軟件，也可望成為高階經理人利用人力資本資料持續(xù)推動生產力的得力助手。
    
    人力資本管理的新時代即將來臨，提升個別員工的生產力和整體工作團隊的創(chuàng)新精神，將持續(xù)創(chuàng)造更多的價值。同時，勾勒人力資本全貌所需的技術架構也逐漸成形。員工和工作若能做一最有生產力的結合，公司將可維持延續(xù)競爭優(yōu)勢的主要動力。

附文

    人力資本的迫切需求

    數十年來，如何以最有效的方式組織勞動力這項挑戰(zhàn)愈顯重要，也是經理人努力的目標。在已開發(fā)國家中，增加員工和投入資本──經濟學家稱之為要素密集度（factor intensity）──所創(chuàng)造的報酬已開始遞減。如今，唯有靠人力的創(chuàng)新以及更精密的人力管理提高生產力，才能成功創(chuàng)造價值。但這項轉變，卻因工作本質的變遷和人力管理日益升高的成本和難度而更顯得復雜。
    
    美國服務業(yè)占整體經濟的雇用比重，已自1950年代的50%不到，成長至現在的70%以上。勞工成本已成為美國營業(yè)支出所占比例最高的一環(huán)：2000年勞工成本占美國GDP的44%。隨著信息工作者在整體勞動力中的比例，自1930年代的三分之一成長至現在的三分之二，業(yè)務往來所需的互動成本也隨之升高。拜科技之賜，每次互動的平均成本得以大幅下降，但業(yè)務互動卻較以往更為頻繁。即使是傳統的制造業(yè)，多數從業(yè)人員也不再只是負責單一、獨立的工作，而是復雜的生產鏈路中的一部分。如此一來，以更先進的工具來協調并管理員工之間互動的需求就應運而生了。
    
    鉛筆、紙張和計算機電子表格──多數公司選用的選才、派遣和績效評估工具──至此能發(fā)揮的功用已到了極限。通常，這些原始工具是為特定業(yè)務單位或處室設計并開發(fā)的，并不適用于企業(yè)整體。原始工具若和其它領域賴以作為決策參考的核心系統，諸如財務、人資、作業(yè)等脫節(jié)，幾乎無法協助企業(yè)經理人透視人力結構的變化。

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