伴隨中國加入WTO、信息高速公路的橋梁架通，國際經濟形勢風云變幻、國內市場環(huán)境競爭加劇。由于獵頭公司的追捧和人才中介機構的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)間的競爭重心由產品競爭轉移為人才競爭；固封自守，閉門造車的人事管理終將自取滅亡；與時俱進，改革創(chuàng)新的人力資源管理才是企業(yè)發(fā)展的根本。

最近幾年國內公司紛紛提出、倡導的“全員營銷”和“創(chuàng)建學習型組織” 理念，就是為了順應當今市場發(fā)展潮流，在企業(yè)內部管理過程中賦予其嶄新的定位--其本質就是要以創(chuàng)新的精神和科學的態(tài)度去認識、把握和遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律，把人的本性由最初假定的“經濟人”轉換為“社會人”的角色，管理本質也由傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”式的硬性制度管理提升為“幫助員工成功”的自我管理層次。于是，生產部門的管理重心由簡單的“流程控制”轉移為復雜的“成本控制”，職能部門的管理重心由原來的“指揮監(jiān)控”轉移為“指導服務”。

“全員營銷”和“創(chuàng)建學習型組織”理念的核心價值是全員的參與性，同時公平、公正、公開的人力資源管理原則，是確保全體員工自覺自愿接受新理念的基礎。因此，確立一個完善的人力資源戰(zhàn)略管理目標，是滿足員工職業(yè)發(fā)展需要，提高員工的滿意度，調動員工積極性的基礎。

不久前，筆者在某公司內部刊物上偶然發(fā)現(xiàn)了一則告示，是關于一個運輸質量事故處理決定，作出了上至總裁下至經理的罰款通知。我深感欣慰的同時，又略有點擔憂，作為一個擁有萬名員工的國家大型企業(yè)，單純依靠少數(shù)高中層領導來強制推行全面質量管理，其難度可想而知。又欣聞該公司目前想通過新的企業(yè)CI形象推廣和創(chuàng)建學習型組織等手段，來塑造和重新定位企業(yè)文化，此時我倒是愿意給該公司目前正開展的大規(guī)模“學習運動”提點個人小建議。

一、 要在培訓中識別人

無論是公司高級管理人員還是生產一線的普通工人，都具備了起碼勝任本工作崗位的知識和技能，但是是否人事相宜卻是影響員工工作態(tài)度的先決條件。目前傳統(tǒng)的人事檔案僅僅記載著員工的基本文化素質和專業(yè)技能等級，每個人的實際工作能力卻難以在其檔案中得到書面的記載和相應的動態(tài)管理記錄。再加上人力資源管理部門和其他職能管理部門的信息脫節(jié)，容易形成人力資源部門以文化高低和直線管理人員以崗位表現(xiàn)來確定職務晉升標準的單向片面管理局面，這是提高員工積極性的第一瓶頸。

培訓中識別人具體做法是，首先，人力資源職能人員和直線管理人員在培訓開始前讓員工填寫個人信息資料，對員工綜合素質有個初步的了解；其次，也可以在《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》的培訓中，評估員工的個人興趣愛好和特長技能，考察其與目前工作崗位的適宜性；最后，通過觀察其在培訓過程中的實際表現(xiàn)，評估其工作之外的個人品質和潛能。

二、 要在培訓中選拔人

2000年“空降兵團”的加盟，的確給該公司帶來了新鮮的管理思維和模式，可惜“外來的和尚會念經”卻沒有在企業(yè)身上得到驗證，反而因成本過高招致了更多內部員工的不滿。外聘員工在管理理念上確實有創(chuàng)新，也能平息公司內部人員因職位爭奪而造成的矛盾，可是在熟悉領悟行業(yè)、企業(yè)的運行體系和市場特征、融入本企業(yè)文化等方面就必須有一個相對較長的適應過程，造成機會成本和時間成本的浪費。

另悉該公司現(xiàn)施行的系列培訓計劃是遵循職務級別來區(qū)別內容，即高層、中層和低層三個層次，從培訓針對性方面來說，比較合理。但是，這樣又產生一個新的矛盾--培訓的結果是往往個人專業(yè)化技能得到提升，可注重的是崗位責任的必要性而忽略了個人潛能挖掘，同時等級分明的職務界定也無法從全員的方位來選拔人才。所以，我的建議是，根據各級崗位的工作描述和分析，培訓內容可以按照三個層次界面來設立，但是允許員工依據自身需求參加更高一個級別的培訓。這樣一方面有利于提升多數(shù)員工的個人素質，另一方面有利于公司在注重自我培訓力提升的員工中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

三、 要在培訓中用好人

企業(yè)用人觀念從辨證的角度來看，一方面企業(yè)應該擁有為確保組織機構簡單、職能完整而必備的人力資源；另一方面員工又要求企業(yè)實施優(yōu)勝劣汰制度，以保持人員的合理流動性和創(chuàng)造內部人員晉升的機會。此外，就本公司而言，從駐外員工的角度來考慮，一份報告如何能在最短的時間內得以回復是首先考慮的問題，市場瞬息萬變，繁冗漫長的批文往往對銷售形成無形的障礙，合理授權是駐外員工把握市場脈搏的有效手段；從公司內部管理者的角度來考慮，合理的監(jiān)督機制又必須強調跨部門、跨職能的集約形式，以此來監(jiān)督控制駐外員工的各項行為。不同的部門職能要求，需要具備不同氣質特征的人員來擔任角色。

首先，依據崗位描述和工作分析來設計不同崗位的知識技能要求，對照相應的能力水平，對存在能力欠缺的崗位人員開展有針對性課程的專業(yè)培訓，若經過培訓后仍然不能勝任工作崗位的人員，應直接建議離開本工作崗位。其次，對于存在有相互信任危機的不同部門，應該集中在一起，開展企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展計劃和專業(yè)法律法規(guī)知識培訓和交流，以此達成部門間、人員間的共識和互相諒解。最后，在系列培訓中發(fā)現(xiàn)專業(yè)或特長型優(yōu)秀人才，以填補與之能力相匹配的職位空缺。

四、 在培訓中培育人

該公司現(xiàn)有5個獨立運行的職能培訓部門，根據本職能部門的需求而獨自開展相應的知識技能培訓，并且也采用請進來、走出去的內訓和外訓相結合的途徑來豐富培訓形式，表面上來說應該可以滿足全體員工的知識技能需求。但是，從目前的整體效果來看，為數(shù)不少的員工培訓興趣不濃甚至是因被動培訓而產生應付和抗拒心理，這樣既浪費了公司的培訓資源又耽誤了公司的正常生產。

根據我個人的調查，主要原因是因為單一的培訓方式不能滿足員工全方位培訓的需求--員工知識需求具有差異性。特殊崗位的技術人員對職業(yè)技能等級評定、較低學歷層次人員對學歷提升的需求占有較大比例，而這些知識技能培訓需求通過目前的培訓是無法滿足的。依據目前公司的人均培訓成本，2000元每人每年的標準，完全可以通過與大學和職業(yè)院校聯(lián)合形式，舉辦業(yè)余學歷教育和專業(yè)技能評級教育來調動員工培訓的積極性并最終達到培養(yǎng)企業(yè)內部人才的培訓效果。

五、 在培訓中留住人

目前該公司所采用的部門主管考核下屬員工業(yè)績系數(shù)的考核，通過實際觀察發(fā)現(xiàn)有兩個弊端：其一是部門主管的考核具有特權性，主管們在實施考核時往往具有主觀片面性，這樣所謂的聽話員工或者寵愛員工得分系數(shù)相對較高而其余人選自然分數(shù)較低，長期以往員工的工作積極性將受到壓抑和打擊，或者干脆把工作重心轉移到討好領導這方面來，于是業(yè)績考核起到了適得其反的效用；其二是部門主管老好人，由于同在部門共事，因此不愿意得罪人，何況工資與獎金發(fā)放損害不到其個人利益，于是干脆全是高分或拉扯平均，同樣長期下去，工作表現(xiàn)努力、業(yè)績優(yōu)秀的員工的工作熱情也受到打擊，隨即產生集體混日子的現(xiàn)象。

在培訓過程中，可以按部門為小組單位，展開部門培訓競賽。一方面提供給人力資源管理人員和全體部門員工集體討論部門和各級崗位職責、制訂部門的發(fā)展規(guī)劃目標、確定業(yè)績考核標準和考評辦法的機會；另一方面培養(yǎng)員工團隊合作意識，增強部門凝聚力，幫助能力較差或性格孤僻的員工適應部門環(huán)境和工作崗位要求。

同時，借助培訓機遇，實施業(yè)績考核三步曲：一是以部門職責為標準設立部門全體員工相同考評系數(shù)，培養(yǎng)團隊合作意識；二是實行上級領導和下屬員工雙向考核為基礎考評部門主管；中國管理傳播網 袁洋波三是部門主管考評下屬員工。人力資源管理部門及時將考核結果公布在部門中，這樣在程序、人際和結果上體現(xiàn)了公司業(yè)績考核的公平公正公開原則。

誠然，以上僅是筆者單方面的理解，難免有片面和不到之處。企業(yè)在實施人力資源戰(zhàn)略管理時，受企業(yè)高層對人力資源職能的理解和重視程度以及企業(yè)實際所處的市場環(huán)境等因素的影響，還是要因地制宜地行使和發(fā)揮相應的職能效應，努力與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相匹配。

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