新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)導(dǎo)致了經(jīng)商方式的變化，這種變化給越來(lái)越多的美國(guó)公司提出了新挑戰(zhàn)：知識(shí)愈來(lái)愈重要，同時(shí)也愈來(lái)愈脆弱——折舊率提高，更新速度加快，因此，沒(méi)有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒(méi)有任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和企業(yè)家可以不重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)。正如美國(guó)未來(lái)學(xué)家約翰·奈斯比特所說(shuō)：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問(wèn)題——一個(gè)是對(duì)最有競(jìng)爭(zhēng)力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起。”隨著知本的價(jià)值超過(guò)資本，職業(yè)培訓(xùn)在企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)中的地位得到了前所未有的提高，現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)理念創(chuàng)新正在改寫(xiě)人力資源開(kāi)發(fā)的“游戲規(guī)則”。
　　拒絕培訓(xùn)=拒絕工作

大通曼哈頓銀行規(guī)定：“凡無(wú)正當(dāng)理當(dāng)且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，可見(jiàn)其對(duì)培訓(xùn)的高度重視，把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)束合，并在培訓(xùn)內(nèi)容與形式上大做文章，“大通曼哈頓”的培訓(xùn)可謂獨(dú)具特色。

大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高，大通曼哈頓銀行總裁曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。大通曼哈頓銀行設(shè)置專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)職人員，他們的人事管理部門(mén)下屬的1~5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門(mén)是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成，他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果）。他們尤其重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要求在培訓(xùn)部門(mén)所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自已的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后的工作起著重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫(xiě)個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作，如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要做的一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行，如某員工的自我培訓(xùn)計(jì)劃是這樣的：1月——2月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月——3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿(mǎn)之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月——7月，主要對(duì)自已不足之處加以改善；7月——12月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計(jì)劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計(jì)劃基礎(chǔ)，由總行制定，再由員工選擇，然后，交員工所在部門(mén)審核并報(bào)上級(jí)部門(mén)，最后，由培訓(xùn)主管部門(mén)匯總實(shí)施。

大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫(xiě)一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄，這欄的情況關(guān)系到將來(lái)加資晉職的機(jī)會(huì)。銀行有這么一條規(guī)定：“凡無(wú)正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來(lái)推動(dòng)全體員工提高參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與其領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開(kāi)的。大通曼哈頓銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要送到有關(guān)大學(xué)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。

大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員人具備大學(xué)以上學(xué)歷，為此，有些員工積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)，銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)期間工資照發(fā)，但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)，]建立這種“資助自我開(kāi)發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開(kāi)支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩在好處，一是公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以?xún)?nèi)部流動(dòng)，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整使下崗職工可以增加謀職機(jī)會(huì)，銀行要求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓勵(lì)職工在離開(kāi)銀行后繼續(xù)成為對(duì)企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回報(bào)，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)部門(mén)的重視，科技的更新，經(jīng)濟(jì)部門(mén)的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在萎縮或消失，而另一種銀行經(jīng)營(yíng)方式在不斷地滋生，這就加快了人才的流動(dòng)，有條件的企業(yè)為社會(huì)分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國(guó)政府重視的原因之一吧。

　　唯有脫產(chǎn)培訓(xùn)，才能吸引頂尖人才

埃森哲公司的研究表明，員工的升遷機(jī)會(huì)、“實(shí)時(shí)”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及技能的發(fā)展是留住人才的關(guān)鍵。盡管公司近來(lái)掀起裁員浪潮，80%的全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍認(rèn)為今天的“人才問(wèn)題”比三年前重要得多，而且其中的68%認(rèn)為留住人才遠(yuǎn)比補(bǔ)充新鮮血液更重要。這項(xiàng)題為《高技能的員工：數(shù)碼經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定成敗的因素》的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司仍在為留住人才的問(wèn)題而頭疼，是因?yàn)樗麄冎饕揽刻岣吖べY和獎(jiǎng)金來(lái)防止跳槽，而在這方面領(lǐng)先的公司發(fā)現(xiàn)，為員工提供全面的事業(yè)發(fā)展和技能提高機(jī)會(huì)，才是吸引和挽留頭腦靈活、技術(shù)高超、能夠決勝于數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工的關(guān)鍵所在，這項(xiàng)研究是在采訪了3個(gè)大陸8個(gè)國(guó)家10個(gè)主要行業(yè)集團(tuán)的近500名公司管理人員的基礎(chǔ)上做出的。其中近半數(shù)（47%）的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為自已是傳統(tǒng)公司，或稱(chēng)之為“磚頭加水泥”公司的高級(jí)管理者，39%的人認(rèn)為自已是“鼠標(biāo)加水泥”公司的高級(jí)管理者，而只有14%的人認(rèn)為自已是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或稱(chēng)之為“鼠標(biāo)”公司的高級(jí)管理者。所有被調(diào)查公司在挽留人才和增強(qiáng)員工能力方面都面臨類(lèi)似的問(wèn)題，但它們解決問(wèn)題的方法卻各不相同，59%的回答者說(shuō)他們的公司近三年來(lái)在招聘和挽留人才的策略方面有所改革，然而無(wú)論公司類(lèi)型如何，大多數(shù)變化都是與薪酬有關(guān)的。一半以上被問(wèn)及的管理者都說(shuō)他們?cè)诠镜墓べY、獎(jiǎng)金或股票期權(quán)政策方面做出了調(diào)整以吸引和挽留人才，只有27%的人回答說(shuō)他們?yōu)閱T工提供了在企業(yè)內(nèi)晉升的機(jī)會(huì)。當(dāng)前存在的人才流失問(wèn)題說(shuō)明單靠金錢(qián)是留不住人才的，實(shí)際上埃森哲的研究給我們的啟示是：公司可以通過(guò)使無(wú)論在企業(yè)內(nèi)處于什么職位的員工都感到“有奔頭”，并使各種人才的知識(shí)和技能都得到提高，來(lái)挽留人才和增進(jìn)員工業(yè)績(jī)。

新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)導(dǎo)致了經(jīng)商方式的變化，這種變化給越來(lái)越多的美國(guó)公司提出了新的挑戰(zhàn)，為了使各級(jí)主管人員及時(shí)了解和掌握這種變化，許多美國(guó)公司將他們送進(jìn)了商學(xué)院，接受新教育，以提高他們傳統(tǒng)的管理技能，學(xué)習(xí)新的管理方法，而商學(xué)院也因此受益匪淺。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過(guò)去5年中，哈佛大學(xué)商學(xué)院培訓(xùn)的主管人員增加了80%，僅去年一年，參加該院各種不同的培訓(xùn)計(jì)劃的主管人員就有5000名，而進(jìn)入芝加哥大學(xué)學(xué)習(xí)的公司主管人員去年達(dá)到1642名，比該校1996年開(kāi)始辦公司主管人員培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)增加了5倍。哈佛大學(xué)主管公司人員教育的副校長(zhǎng)維托爾說(shuō)：由于進(jìn)校學(xué)習(xí)的公司主管人員增多，哈佛大學(xué)已經(jīng)沒(méi)有足夠的教師和校舍來(lái)滿(mǎn)足他們的進(jìn)一步需求。在對(duì)公司主管人員進(jìn)行在職教育的各機(jī)構(gòu)中，大學(xué)是主力，據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》去年底進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，在名列前20名的從事主管人員教育的機(jī)構(gòu)中，19家是大學(xué)的商學(xué)院，原因是商學(xué)院在師資力量和校舍等方面占有優(yōu)勢(shì)，但商學(xué)院也遇到了咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)，在教育機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)的課程中，當(dāng)前有5個(gè)課程最熱門(mén)，即領(lǐng)導(dǎo)才能、信息系統(tǒng)及電子商務(wù)、創(chuàng)新、客戶(hù)服務(wù)計(jì)劃和全球商務(wù)。許多公司在向商學(xué)院和其他教育機(jī)構(gòu)選送主管人員時(shí)，所提出的學(xué)習(xí)課程幾乎是一致的：一是如何成為領(lǐng)導(dǎo)者，二是如何按照企業(yè)規(guī)律辦事，三是如何處理網(wǎng)絡(luò)方面的問(wèn)題等。當(dāng)然，對(duì)公司主管人員進(jìn)行這類(lèi)在職教育的學(xué)費(fèi)并不便宜，像哈佛大學(xué)開(kāi)設(shè)的課程，學(xué)習(xí)時(shí)間短則3天，長(zhǎng)則10周，因此學(xué)費(fèi)也不一樣，少者每人4000美元，多者每人5萬(wàn)美元，據(jù)美國(guó)《培訓(xùn)》雜志統(tǒng)計(jì)，1999年美國(guó)公司在主管人員教育（包括內(nèi)部培訓(xùn)）方面所花費(fèi)用是165億美元，比1998年增長(zhǎng)了17%。這樣一個(gè)大市場(chǎng)給教育機(jī)構(gòu)帶來(lái)了巨大的利益，而對(duì)于美國(guó)公司為說(shuō)，他們的想法是，當(dāng)接受教育的主管人員升到公司的管理高層時(shí)，公司在人才方面的投資也就得到了回報(bào)。

美國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國(guó)跨國(guó)公司包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)，都開(kāi)辦了管理學(xué)院，摩托羅拉則建有自已的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá)1、2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，董事會(huì)韋爾奇不惜花費(fèi)大量時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國(guó)大東電報(bào)公司1993年投資1600萬(wàn)英鎊，在伯明翰附近興建了一所非常現(xiàn)代化的管理學(xué)院，平均每月培訓(xùn)各級(jí)主管和技術(shù)人員150人，講課人90%以上來(lái)自公司高層，或是有關(guān)方面的權(quán)威專(zhuān)家。一些跨國(guó)公司來(lái)華投資后，也紛紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，如愛(ài)立信、西門(mén)子、摩托羅拉等。有資料顯示，美國(guó)許多高科技公司的物力資本投入只占總成本比例的20%~30%，管理、技術(shù)支持、最終用戶(hù)維護(hù)系統(tǒng)等非生產(chǎn)性成本則占到70%~80%；管理服務(wù)中的白領(lǐng)人員擁有的電腦及其他辦公自動(dòng)化設(shè)備，價(jià)值超過(guò)4萬(wàn)美元。

　　系統(tǒng)化職業(yè)培訓(xùn)，穩(wěn)定人才的“巨磁鐵”

對(duì)于人才的正常、合法流動(dòng)，不少企業(yè)“沖冠一怒”，稱(chēng)之為“流失”，這是有失偏頗的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，人才資源的優(yōu)化配置比物質(zhì)資源的優(yōu)化配置更為關(guān)鍵，如果人才不流動(dòng)，又如何能體現(xiàn)出優(yōu)化配置呢？為了穩(wěn)住人才隊(duì)伍，不少企業(yè)從消極的方面人為地設(shè)置了層層路障，如規(guī)定繳納培訓(xùn)補(bǔ)償費(fèi)、規(guī)定服務(wù)年限，甚至以退出住房為條件等等。結(jié)果，人才還是在流動(dòng)，近乎束手無(wú)策的企業(yè)困惑了。

其實(shí)，“解鈴還得系鈴人”，穩(wěn)定員工的關(guān)鍵仍在企業(yè)本身，唯有提供員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練計(jì)劃，才能從根本上留住適當(dāng)人才，而且，培訓(xùn)愈深入，員工的穩(wěn)定性愈高，這是國(guó)外經(jīng)濟(jì)界研究探索出的科學(xué)結(jié)論。美國(guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)指出，企業(yè)對(duì)員工的訓(xùn)練與發(fā)展之目標(biāo)，其重要性并不比維持原有的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)來(lái)得低。處于目前的信息社會(huì)，人力資源將取代財(cái)力資源而成為企業(yè)的重要策略資源，未來(lái)企業(yè)的成長(zhǎng)原動(dòng)力仍是適當(dāng)?shù)娜瞬?，要獲得及留住適當(dāng)人才，唯有提供員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練計(jì)劃，讓員工了解公司的目標(biāo)與管理，才能使員工有參與的使命感，企業(yè)應(yīng)對(duì)其員工擬定一套系統(tǒng)化的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃，這是員工穩(wěn)定之源，那種認(rèn)為培訓(xùn)投入越大，受到損失越大的觀點(diǎn)是沒(méi)有依據(jù)的，那種依靠搶奪人才之所以難以穩(wěn)定人才，關(guān)鍵仍在于沒(méi)有系統(tǒng)化專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃，當(dāng)然，一部合理的人才流動(dòng)立法出臺(tái)，有助于穩(wěn)定員工（或抑制非正常流動(dòng)），這是勿庸置疑的，問(wèn)題是，這只能治“標(biāo)”，難以治“本”，員工跳槽的內(nèi)因是個(gè)人成長(zhǎng)受到限制，而系統(tǒng)性的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，促使個(gè)人不斷接受新知識(shí)、新技術(shù)，正是個(gè)人成長(zhǎng)的原動(dòng)力，因而是穩(wěn)定員工的根本所在。

美國(guó)通用汽車(chē)公司德國(guó)分公司為了培養(yǎng)出一位青年金屬制造工每年要用去高達(dá)38，000馬克的費(fèi)用，然而，這些接受過(guò)培訓(xùn)的青工卻可能帶著所學(xué)技能去為德國(guó)大眾汽車(chē)公司效勞，德國(guó)銀行業(yè)為培養(yǎng)出一位出納員或公債經(jīng)募人要花費(fèi)長(zhǎng)達(dá)三年的時(shí)間，然而 這些手持畢業(yè)證書(shū)的合格人才中約有半數(shù)不去為銀行工作，而去了大學(xué)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象對(duì)任何企事業(yè)單位來(lái)說(shuō)似乎都意味著金錢(qián)和時(shí)間的巨大浪費(fèi)，奇怪嗎？這在德國(guó)是毫不奇怪的，德國(guó)私營(yíng)企業(yè)家目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，以教育為根本，每年投資320億馬克為正在上高中的年輕人提供接受職業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。以通用汽車(chē)公司德國(guó)分公司為例，孩子們13歲時(shí)，該公司即開(kāi)始向他們提供職業(yè)定向課程，15歲時(shí)便可與公司簽定為期三年的合同，16歲時(shí)就進(jìn)入該公司耗資巨大、 設(shè)備完善的實(shí)習(xí)工廠中接受培訓(xùn)，該公司人才資源處經(jīng)理埃勒斯說(shuō)：“這個(gè)培訓(xùn)基礎(chǔ)地猶如一座工廠中的工廠，我們的目標(biāo)是在公司內(nèi)部生產(chǎn)出大批的合格工人，使用他們所掌握的知識(shí)去制造出完善的產(chǎn)品”，受訓(xùn)工人每年要在學(xué)校學(xué)習(xí)四個(gè)月，其余時(shí)間在實(shí)習(xí)工廠進(jìn)行綜合實(shí)習(xí)，人人都必須具備焊工、磨工和車(chē)工技能，工人通過(guò)兩年培訓(xùn)后，才能進(jìn)入生產(chǎn)工廠，開(kāi)始為期18個(gè)月的學(xué)徒生涯，出徒以后，才有資格成為一名正式工人，拿標(biāo)準(zhǔn)工資，每培養(yǎng)一位青年技術(shù)員雖然耗資巨大，但調(diào)查表明，接受過(guò)培訓(xùn)的工人雖不受換工作的約束，但絕大多數(shù)工人仍留該公司工作，這筆資金的投入是一種明智的投資，因?yàn)闆](méi)有因?yàn)閷?lái)可能存在的極少數(shù)人“跳槽”而取消職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，正是系統(tǒng)化的職業(yè)培訓(xùn)，才使公司成為人心所向的用武之地。對(duì)一個(gè)明智的企業(yè)界來(lái)說(shuō)，與其在制止人才流動(dòng)，在要不要辦職教的問(wèn)題上勞神費(fèi)力，不如挖空心思地辦好系統(tǒng)化的職業(yè)培訓(xùn)，因?yàn)閷?duì)于開(kāi)發(fā)穩(wěn)定人才隊(duì)伍而言，前者注定是勞而無(wú)功，后者注定是如愿以?xún)敗?

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