用過程指標考核，容易出現(xiàn)弄虛作假，代理商抱怨“會叫的鳥兒有食吃”；用結果指標考核，容易形成千篇一律。兩次調(diào)整之后，代理商為何依然無法心服口服呢？
　　【現(xiàn)象】
　　Q企業(yè)在全國有300多家地市級代理商。每年都要制訂十幾項渠道管理制度，其核心是渠道獎勵政策，對銷量有著舉足輕重的影響。
　　營銷中心Z總監(jiān)走馬上任之后，提出了“特殊支持型獎勵政策”——對全國各代理商區(qū)別對待，依據(jù)市場潛力、競爭態(tài)勢、代理商廣告及促銷計劃投入量，給予各地區(qū)數(shù)額不等的費用支持，少則幾千，多則數(shù)十萬。
　　由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計劃。在無法準確預測各地區(qū)全年銷量的情況下，Z總監(jiān)只能憑主觀感覺決定公司在各地區(qū)投入多少資金。
　　“會叫的鳥兒有食吃”，這激起了渠道代理商的強烈不滿。沒拿到支持的地區(qū)不停地抱怨，拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬元費用，卻換來了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。
　　這一年成為Q企業(yè)銷售史上的“滑鐵盧”，任務落空、費用超標，銷售形勢急轉(zhuǎn)直下。
　　第二年，為了扭轉(zhuǎn)被動局面，營銷中心吸取了失敗教訓，推出了“返利型獎勵政策”——公司不再預先支持各地區(qū)費用，一律以全年的實際業(yè)績說話，按不同銷量級別給予不同返點獎勵。
　　但如此千篇一律的政策有失僵化，沒有考慮部分特殊市場的具體情況，引發(fā)了銷量排名前20位的大代理商集體抗議。
　　他們認為，“沒有投入就沒有產(chǎn)出”，競爭激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的！而市場廣告促銷費用全由代理商墊付，公司等著年底坐收漁翁之利，是一種不負責任的態(tài)度。
　　大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷售再度全面下滑。
　　渠道獎勵政策是一切問題的焦點，兩種政策都讓代理商十分鬧心。
　　企業(yè)錢沒少花卻激化了矛盾，究竟該怎樣辦呢？　　
　　慎用過程導向政策
　　Q企業(yè)第一次推出的“特殊支持政策”，實際上是一種“過程導向”政策，這種政策在營銷管理中要慎用。
　　過程導向與結果導向最大的區(qū)別在于評判標準的不同。
　　對Q企業(yè)來說，有限的營銷費用應該投到哪里？
　　評判的標準不能依靠拍胸脯、喊口號的形式主義，因為如此一來，那些描繪了“宏偉藍圖”的地區(qū)就得到了公司的支持，那些默默無聞、踏實肯干的地區(qū)則會受到冷落。
　　這種費用支持導向會鼓勵越來越多的渠道網(wǎng)絡“坐而論道”，而且由于考慮因素過多、隨意性太大，下級無法協(xié)助管理，很容易將矛盾集于總監(jiān)一身，使得管理者心力憔悴，按下葫蘆浮起瓢。
　　“沒有好的過程就沒有好的結果”，這是許多管理者采用過程導向考核的一個根本原因。他們固執(zhí)地認為，只要把過程中的所有關鍵點都考慮到了，理想的結果就會出現(xiàn)。
　　但過程導向也存在以下問題： 　　
　　1．指標制訂以偏概全。
　　不是所有的關鍵過程指標都能找到，做營銷不是搞生產(chǎn)，后者必須標準化，而前者創(chuàng)新性極強?？偛恳?guī)定的過程指標，大多只是常規(guī)打法的，而創(chuàng)新性打法有時效果更好，卻與獎勵無緣。　　
　　2．指標考核方向錯誤。
　　由于管理者自身信息與能力的不足，對各地區(qū)的實際情況無法全面掌握，他們提出的過程指標并非都是增長良方，有時會誤導代理商。比如，在廣告的投入產(chǎn)出比不斷下降時，仍要求各地區(qū)大量投放廣告?！　?
　　3．指標量化約束過大。
　　過程指標越多，越會導致平均用力，抓不住主要矛盾。許多硬性化的過程指標，比如全年必須辦多少次促銷活動，進多少家賣場，會束縛一線代理商手腳，逼迫其放棄更適合本地區(qū)的增長方式，導致主攻力量分散。
　　這種用統(tǒng)一管理“消滅”自我管理的方式，使企業(yè)整體效率無法實現(xiàn)最優(yōu)。許多人都只是在過程中，在管理者關心的問題上做一做樣子，實際效果很難保證。
　　要實現(xiàn)市場的更大效率，就必須充分發(fā)揮被管理者的主觀能動性！
　　要促使渠道自我管理，結果導向是必不可少的，這會調(diào)整每一個被考核地區(qū)作出最優(yōu)化選擇?！?
　　中國的改革開放之所以取得巨大成就，與變過程導向為結果導向的管理思維密不可分的，提出“黑貓白貓”理論就是其中典型代表，影響了整整一代人；如果改革初期，繼續(xù)沿用計劃經(jīng)濟事無巨細的管理方式，沒有對各地方政府以GDP增長速度論功過的考評方式，相信我們的經(jīng)濟不會得到今天這樣的大發(fā)展。
　　管理從來就不是最高決策者個人的事，它需要所有人的智慧和最廣泛的參與?！　?
　　先立規(guī)矩，再破規(guī)矩　　
　　Q企業(yè)前一年度營銷失敗，主要是由于渠道獎勵政策中的導向問題，那么后來采用了以結果為導向的政策，為什么效果也不理想呢？
　　這是因為企業(yè)又將結果導向絕對化了。這種“一刀切”似的做法，沒能適應激烈變化著的市場形勢。
　　有企業(yè)家認為，管理者主要的工作有兩項，一個是立規(guī)矩，二是破規(guī)矩。
　　所謂立規(guī)矩，就是要把大量個性化、復雜化的管理問題綜合提煉出可以復制的解決辦法，這會極大地提高管理效率。
　　不必一事一議，雖然每件事可能都還未盡善盡美，但管理者實際上也永遠無法得到最佳結果，只能得到在現(xiàn)在資源條件下最滿意的結果。所以，放棄個別問題上對100%效率的追求，換取全局問題上的整體效率提高，這個賬還是相當劃算的。
　　懂得“立規(guī)矩”后，由于管理者號令清晰，這種管理可以復制，經(jīng)理層可以按照這種模式分擔總監(jiān)的大部分管理職責，也就提高了市場管理團隊的整體效率。
　　但不會“破規(guī)矩”的人還稱不上是一個優(yōu)秀的管理者。希望用一種方式解決所有的問題，顯然過于理想化了。
　　Q企業(yè)營銷當時面臨的最緊要問題是，在全國20多個傳統(tǒng)優(yōu)勢市場如青島、石家莊、蘇州等地受到競爭對手的強力進攻，如果失去了這些樣板市場，Q企業(yè)不但會喪失可觀的銷量，而且會使整個渠道失掉士氣。
　　這是一定要“破規(guī)矩”的，因為規(guī)矩是針對“大概率事件”來設定的，往往無法滿足那些“離群值”的需要。
　　對重點市場只給予普惠的支持力度，等于放棄兵家必爭之地，讓代理商自生自滅，自己作壁上觀，是一種瀆職行為，所以也難怪代理商們要聯(lián)合起來造企業(yè)的反了。
　　總體而言，以過程導向“一刀切”的渠道管理方式過于凌亂，信息不足、經(jīng)驗不夠，這樣閉著眼一刀刀切下去，肥的瘦的都有，有人撐死，有人卻餓昏過去了，市場不亂才怪；一刀切之后，即使對多數(shù)人合適，但個子高的還是被切掉了半個腦殼，忽視了市場的主要矛盾，管理的效率也大大降低了?！　?
　　把握兩種導向的關系　　
　　二八法則是解決此類市場管理問題的最佳途徑。
　　80%的問題要通過“立規(guī)矩”，形成統(tǒng)一的管理規(guī)定來集中處理，這可以通過普惠支持政策來體現(xiàn)。
　　20%的問題則要通過“破規(guī)矩”，特事特辦，這是特殊支持政策的范疇。
　　普惠支持政策和特殊支持政策都不可或缺，前者多為結果導向的，后者則偏重于過程。這樣才有精力處理主要矛盾，才有靈活而不失原則。
　　值得注意的是，企業(yè)渠道管理政策中過程導向與結果導向指標各占多大比例為好，是一個重要問題，這要依內(nèi)外環(huán)境及企業(yè)對市場的把握能力而定。
　　簡單講，就是總部想清楚了、有把握的事，可以運用過程指標來考核，規(guī)范整個渠道都采用統(tǒng)一打法，避免個別地區(qū)再重新摸索走彎路。這時候應該發(fā)揮企業(yè)總部的智慧。
　　而總部沒有想清楚、也不太有把握的事，可以運用結果導向的指標來考核，鼓勵渠道采用符合地區(qū)特點的創(chuàng)新打法，避免草率決策使大家一起走彎路。這時候應當尊重個體智慧。
　　信息了解全面、一線經(jīng)驗豐富、競爭環(huán)境多變的企業(yè)，可適當加大過程導向的指標比例，比如對多辦促銷活動的代理商增加獎勵，可以不與短期銷量掛鉤。但這種考核一定不能過多，以免破壞了以結果導向為主體的獎勵構成。
　　可以選擇“幾刀切”的模式，將市場劃分為若干大類，每一類采取一種策略，這是最常見也是最有效的一種方法。
　　例如：
　　金牛型市場，能帶來大量現(xiàn)金流的地區(qū)；
　　明星型市場，有較大成長空間的地區(qū)；
　　幼童型市場，需要解決瓶頸問題的地區(qū)；
　　瘦狗型市場，沒有投入價值的地區(qū)。
　　在政策制訂時，結果指標與過程指標的比例可以有所不同?！　?
　　營銷管理中的“雙變量函數(shù)規(guī)律”　　
　　在現(xiàn)實事物中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都是雙變量函數(shù)，比如“學習如何取得好成績？”一是要努力，二是要有正確的方法。
　　努力太多而方法不對，結果不會好；
　　只會方法而不肯下功夫，成績也上不去。
　　主要矛盾就是這兩項，如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關，什么又都無關，反而找不到具體的原因。
　　而如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個因素上下文章，最終離最佳結果越去越遠。
　　雙變量函數(shù)在營銷管理中最為普遍，一個問題抓住最主要的兩個矛盾一般就足夠了，這兩個因素相互制約、促進，同時成長、決定成敗。
　　結果導向為主，過程導向為輔，這樣在制訂政策時就能抓住兩大主要矛盾，這就是許多營銷問題都存在的“雙變量函數(shù)規(guī)律”?！　?
　　今日切記： 　　
　　注重結果還是注重過程？在現(xiàn)代管理中，這已經(jīng)不應該再成為問題。對于此類雙變量函數(shù)中，最好的答案也許就是“二者兼顧、分清側(cè)重”。
　　多數(shù)企業(yè)在用單一指標進行結果管理，必然會帶來很多問題。在這樣的發(fā)展階段中，逐漸、適度地導入過程管理，是管理水平上的一次重大提升。筆者認為，前提是不應該以“休克療法”來改變結果導向的主體作用。

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