當公司遇到困境或業(yè)務變更時，從其他企業(yè)“挖”過來一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，來擔負起改變公司命運或承擔新業(yè)務開拓的重任，這似乎是一條解決問題最為簡單和最容易的途徑。然而“空降兵”從天而降，又多是高人，這種距離剛開始是一種美，不過隨著物理距離漸漸縮短，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)其"化學距離"卻越來越大了。

　　短暫的蜜月，最終卻是無言的結(jié)局。一連串職業(yè)經(jīng)理人的大名背后，是一個個各自不同的故事。

　　哈佛商學院終身教授、世界領導與變革領域的權(quán)威，約翰·科特（John P. Kotter）曾指出：企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關性。而另一位寫出《基業(yè)長青》的著名管理學者詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）認為偉大的公司都有“利潤之上的追求”與“教派般的文化”，并且十分推崇“自家長成的經(jīng)理人”?？铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。“自家長成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。這也許成為國內(nèi)一些企業(yè)“空降兵”即外部職業(yè)經(jīng)理人頻頻"下課"的一條關鍵理由?！?

中國的企業(yè)文化是否就是企業(yè)家文化？

　　就中國的本土企業(yè)來說，90％以上甚至99％的企業(yè)文化都是企業(yè)家文化。這和中國企業(yè)的現(xiàn)狀分不開，首先中國的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，公眾化不夠；再者中國的傳統(tǒng)文化就是要有一個頭兒，大家跟著頭兒干。

　　傳統(tǒng)的管理學理論有五個要素，計劃、組織、控制、激勵、領導，領導是作為其中一個要素，現(xiàn)在提領導力，是跟人對應到了一起。領導力與企業(yè)文化當然有著很深的關聯(lián)。領導力作為企業(yè)最高層的一種力量必須首先豎立共同愿景，就是一個長遠的規(guī)劃。這種責任下放不了，這個共同的愿景本身就是企業(yè)文化的一個部份。力量應該在一種動態(tài)中形成，領導者即管理者，應當從原來的裁判角色轉(zhuǎn)化為"啦啦隊長"，要善于激勵團隊。這體現(xiàn)在領導者的統(tǒng)御能力上，即"給我沖"還是“跟我上”的問題。概念上好說，實際上這個度也很難把握。尤其是企業(yè)規(guī)模大了以后，只能是“給我沖”，不可能“跟我上”了。第三，管理者要講究親和力。強調(diào)融洽的環(huán)境，要知道員工的需求在提高，有很多時候人并不是完全是在為了錢而工作。第四領導力要有意志力，尤其是在面對變革的時候。但這背后也得有文化撐著，一個領導者應當有點“賭性”。就是說，牌差也得沉得住氣，得有打掉牙往肚里咽的氣度。

　　領導力的每一條都能和企業(yè)文化對應得上。比如說愿景，如果把企業(yè)比作是一個經(jīng)濟動物的話，愿景應該是它的頭。領導者要帶領這個組織成員來達成這個愿景，這是一個執(zhí)行的環(huán)節(jié)。對于統(tǒng)御能力及親和力來說，必須強調(diào)在這個文化體系中不存在例外。文化是一種無形的影響力，領導者要秉承這套文化理念來實施企業(yè)的管理。這方面在國有企業(yè)里差得比較多。

　　另外我認為還不能簡單地說企業(yè)文化就是企業(yè)家文化，至少也應該是企業(yè)家群體文化，即企業(yè)的高層領導共同認可的文化。同時，這個領導力也是一個集合的力量。管理團隊中的成員應當互相補臺，不僅要融資、融智還要融性格。

“空降兵”和企業(yè)文化的融合

　　“空降兵”到一個企業(yè)去，往簡單了說有兩種可能。一種可能是融入企業(yè)的文化，然后把企業(yè)文化發(fā)揚光大，并把管理措施加上去，一榮俱榮。還有一種可能就是，進入這個企業(yè)以后不能融入這個企業(yè)的文化，或者說被排斥，就導致你離開。

　　因為任何一個企業(yè)從初創(chuàng)到成長壯大，必然會積淀形成自己獨特的企業(yè)文化。那么作為職業(yè)經(jīng)理人，特別是外來的空降兵，首先必須把握的一個前提就是要在價值觀念共同的基礎之上，尋求文化理念的一致性。或者說要先承認企業(yè)原有的文化。“空降兵”的到來，在某種程度上會對原有的員工和既得利益者有所沖擊。企業(yè)對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動有所包容，知識的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。因此“空降兵”最好主動去了解新的企業(yè)，包括企業(yè)的發(fā)展史、企業(yè)文化、決策機制和關鍵的人際關系等等，特別是在民營企業(yè)和私營企業(yè)中，最容易犯這樣的錯誤。
　
　　如果一個企業(yè)感到需要從外面請人，一定是有靠自己解決不了的問題。那么"空降兵"進來肯定需要對企業(yè)進行某種變革。一些“空降兵”新官上任三把火，一進來就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般來說，“空降兵”都受過較高的教育，懂得許多先進的管理理論與方法，但是這些理論和方法并不是完全普遍適用的。要想成功有效地領導企業(yè)員工，必須根據(jù)新的環(huán)境，將新的管理理念和方法做些調(diào)整，使之能有效地改造原有企業(yè)文化。特別是一些在西方國家接受過訓練的管理人才，或是缺乏社會經(jīng)驗的管理者，如果不能適時應變，在管理中就會產(chǎn)生“水土不服”的癥狀，就會形成無效管理。另外，對于企業(yè)真正的“大老板”來說，可能首先要“陪跑”一段，給予其一定的時間和空間，然后就應該放手。

　　真正的"空降兵"應有領袖風范，無論“降”到哪里，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰(zhàn)斗力的團隊。領袖的魅力來源于人格的魅力，而不是權(quán)力。領袖應有足夠的“識人之智，容人之量，用人之術”。而對于企業(yè)來說，將“空降兵”納入企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，成為緊密的一部分，融入組織的精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化，可以說企業(yè)又經(jīng)歷了一個成長環(huán)，進入新的發(fā)展。

如何看待選擇“空降兵”的風險？

　　應當辯證地看待這個問題。一般來說，股權(quán)相對分散、產(chǎn)業(yè)變化較快、走多元化道路的企業(yè)傾向用“空降兵”，反之則傾向內(nèi)部提拔。

　　“空降”的確存在風險，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其來自于同一個行業(yè)的成功企業(yè)，也同樣存在風險，因為在同一個市場，對于其中不同的企業(yè)，都有不一樣的特點。如果企業(yè)能夠靠內(nèi)部“賽馬”，形成人才競賽格局，從而在內(nèi)部提拔人才，久之成為一種企業(yè)文化，形成按共識的公平的規(guī)則去競爭晉升的機會。人人憑能力按規(guī)則競爭向上，從中選出"好馬"自然也就不用空降。

　　但當企業(yè)內(nèi)部無法提供這樣的人才時，外聘職業(yè)經(jīng)理人也是解決問題的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般來頭不小，對于新崗位的期望也相對要高，屬于一種強勢外力，所以在引入之時要評價其將對企業(yè)文化帶來的正面和負面影響。建議深入了解其性格、職場記錄、偏好的公司文化環(huán)境。如果雙方的期望是默契的，自然合作成功的可能性大些。

　　另外，從某種意義上說，長期拒絕“空降兵”也會影響到企業(yè)深層意義上的創(chuàng)新。要知道，多種文化觀念的撞擊對創(chuàng)新是非常有益的，企業(yè)的發(fā)展也離不開內(nèi)部對抗性的或建設性的矛盾。由于內(nèi)部人組成的管理團隊在企業(yè)文化、價值取向等方面的高度趨同，將會在一定程度上影響企業(yè)的創(chuàng)新，尤其是戰(zhàn)略創(chuàng)新，而企業(yè)成長的靈魂恰恰在于持續(xù)不斷的創(chuàng)新變革。

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