往會引發(fā)中國式震蕩，即一朝天子一朝臣的劇變。凡是講究穩(wěn)定、追求家文化理念的組織，權(quán)力更替時一定是腥風(fēng)血雨。

任何一種組織文化都有他的利弊。而權(quán)力更替，對于追求穩(wěn)定、追求企業(yè)是我的家這樣?xùn)|方文化特色的組織來說，是致命的沖擊。因為高管及員工從心理上是不能接受權(quán)力核心更替的。相反，對于樂于階段性用人理念的組織文化，追求的就是變動，平常就持續(xù)不斷地更替高管，使組織成員對變動習(xí)以為常，留下來的成員都學(xué)會了權(quán)力變化中的生存法則，因此當(dāng)權(quán)力核心發(fā)生更大的更替時，對組織的沖擊反而小。

但萬科，屬于前者。



為何萬科必須換將？

規(guī)模壓力，人才大換血

萬科的發(fā)展歷程，就是人才持續(xù)不斷的引進(jìn)過程。其成功，就得益于人才持續(xù)引進(jìn)。2000年，萬科開始持續(xù)性、大規(guī)模地從中海地產(chǎn)挖走骨干，號稱“海盜行動”。2001-2002年，萬科一下引進(jìn)了50～60位高管人才。萬科20多個一線公司的第一負(fù)責(zé)人中，一度有1/3左右源于“海盜行動”。這次行動奠定了萬科在全國全面鋪開的人才基礎(chǔ)，也使萬科銷售額跨越了百億規(guī)模的門檻——2005年萬科銷售達(dá)到了105億，2007年萬科銷售額突破500億。于是萬科又開始了“千里馬計劃”，醞釀2008年跨越千億門檻。結(jié)果不巧全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨，使跨越千億的計劃推遲了兩年，于2010年終于實現(xiàn)，銷售額達(dá)1100億。

為什么要制定“千里馬計劃”呢？萬科人是這樣闡述的：“企業(yè)越千億后，必須要有千億操盤經(jīng)驗的人來做。”而2008年年初，放眼全球地產(chǎn)行業(yè)，還沒有年銷售額過千億的企業(yè)。所以，在獵取人才的行動中，凡是做過地產(chǎn)行業(yè)的人萬科一概不要，而一定是從非地產(chǎn)行業(yè)的跨國公司挖人。于是，便不斷有跨國公司高管加盟萬科。截止2008年年底，萬科陸續(xù)引進(jìn)來自金融、IT等32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如：以前在寶潔負(fù)責(zé)品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻。即便引進(jìn)地產(chǎn)建筑行業(yè)的專業(yè)人士，也主要從事操作層面。

于是問題就來了：當(dāng)萬科持續(xù)不斷地跨行業(yè)招聘高級管理人才時，原來占據(jù)重要管理崗位的高級管理人才怎么辦？跟上企業(yè)發(fā)展步伐者，繼續(xù)前進(jìn)；跟不上者，肯定得換掉，企業(yè)發(fā)展不等人。像此次跟隨徐洪舸走掉的十多位，都是跟隨著萬科從很小規(guī)模逐步成長起來的。當(dāng)企業(yè)成長為千億規(guī)模時，原來一路跟隨過來的元老，如果不能持續(xù)同步成長，

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