目前一個普遍的看法是人力資源的管理能力將逐步成為形成企業(yè)競爭能力的主要因素。但如果把這種說法更深入的精練一下，可以說成是管理者的管理與開發(fā)能力將是形成企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)管理者的開發(fā)與管理需要以系統(tǒng)的思維和方法來開展，除了需要系統(tǒng)的規(guī)劃、和企業(yè)戰(zhàn)略融合、因應(yīng)形勢變化之外，在實踐的操作中更需要多管齊下，管理與開發(fā)并重。

1、有關(guān)管理者的開發(fā)活動

有各種方法被用于管理者開發(fā)，管理者能力的開發(fā)可以在實際工作中進(jìn)行，同時也可以企業(yè)內(nèi)部和外部脫崗開發(fā)計劃的形式進(jìn)行。

為“適當(dāng)?shù)?rdquo;上司工作

讓參加者向一位能充當(dāng)顧問（advisor）和能開發(fā)其特殊技能的管理者報告工作。通常這位上司在該參加者要被開發(fā)的領(lǐng)域中具有很好的聲譽(yù)?；蛘?，可以給該參加者指定一位導(dǎo)師（menter），由其負(fù)責(zé)開發(fā)該參加者的必要技能（雖然報告關(guān)系不會改變）。

管理難對付的下屬

要求參加者管理一組特別的下屬。這種下屬包括那些特別聰明的、掌握先進(jìn)技術(shù)的和非常有才智的人。難對付的下屬也可包括工作績效有問題的人，有潛力但實際工作績效不佳的人以及工作態(tài)度不好的雇員。

承擔(dān)較大范圍的工作任務(wù)

將參加者安排在一個要求管理更多資源，包括人員、金錢、客戶等的職位。通常這種職位比該參加者現(xiàn)任職位高一個層次?；蛘?，也可以通過增加職責(zé)和下屬人數(shù)擴(kuò)充該雇員現(xiàn)任職位的范圍。

在直線與職能之間的轉(zhuǎn)換

即可以從直線管理職位轉(zhuǎn)換到職能職位工作，也可以從職能職位工作轉(zhuǎn)換到直線管理職位。在很多組織中，職能職位設(shè)在部門層次以及公司層次。

處理難題

這種活動通常包括分析一個重大的企業(yè)問題、創(chuàng)建可能的解決方案、評估或評價那些解決方案、提議一個行動路線。有時還包括確定說明這個問題或執(zhí)行一種解決方案所必需的資源。

啟動某項活動

創(chuàng)建一個行動計劃和啟動一種新功能、產(chǎn)品、服務(wù)或組織單位的任何活動。這種活動通常必須包括制訂計劃、設(shè)計和/或開發(fā)、提出建議以及執(zhí)行。

參加或領(lǐng)導(dǎo)一個特別工作小組

為調(diào)查看法，分析可能的方法，和/或像管理層提供有關(guān)特殊行動路線的建議而建立的任何團(tuán)組?？梢越⑻貏e工作小組以解決部門內(nèi)部或跨部門的問題。

管理者開發(fā)活動

以上的開發(fā)活動包括某些需要改變工作任務(wù)的要求，而某些則需要對當(dāng)前工作任務(wù)做特別創(chuàng)新的要求。在成長速度減緩的企業(yè)環(huán)境中，一般會更加強(qiáng)調(diào)對當(dāng)前工作任務(wù)的開發(fā)。在進(jìn)行個人提升開發(fā)或重新委派工作的時候，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)的進(jìn)行分析和計劃，以便為更多的人們提供機(jī)會去參加他們所需要的管理技能開發(fā)活動，或者滿足近期內(nèi)企業(yè)對適應(yīng)管理崗位的人員配置需求。

目前國內(nèi)的一些知名企業(yè)運用的方法各有千秋，但都取得了成功的結(jié)果，各種方法被使用的比例大致如下：

l有計劃的在崗開發(fā)（91%）。
l 指導(dǎo)個人開發(fā)的方法（86%）。
l 有計劃的運用企業(yè)內(nèi)部教育計劃（80%）。
l 有計劃的改變組織、薪酬或其他管理制度（76%）。
l 有計劃的使用企業(yè)外部教育計劃（71%）。
l 有計劃的改變個人工作任務(wù)*（57%）。

很多管理者覺得確定適當(dāng)?shù)膫€人開發(fā)計劃比確定開發(fā)需求更難。因此，有些企業(yè)已經(jīng)制訂了參考指南以幫助管理者考慮各種可選擇的開發(fā)方法。每種開發(fā)活動都應(yīng)當(dāng)有學(xué)習(xí)目標(biāo)。一個學(xué)習(xí)目標(biāo)描述了通過一種經(jīng)驗（用行為術(shù)語表述的）所要開發(fā)的具體技能或能力。以下是包含在這個指南中的幾例學(xué)習(xí)目標(biāo)：

1）關(guān)于本企業(yè)的所有知識：本企業(yè)的基本知識，包括企業(yè)目標(biāo)、目的以及業(yè)務(wù)、企業(yè)遠(yuǎn)景。

2）基本的管理價值觀：能夠理解、溝通和實際證明本組織的基本管理價值觀；理解本組織的文化并在其中工作的能力；開發(fā)和采用與本組織整體價值觀一致的管理風(fēng)格的能力。

3）必要時的堅韌性：做出艱難決定并承受其結(jié)果的能力；做出艱難判斷，特別是那些對個人或者單位具有消極影響的判斷的能力；公正、誠實的評價雇員能力以及在必要時提供坦率的反饋的能力；必要時制訂和采取紀(jì)律行動的能力。

4）建立和運用結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng)：開發(fā)和利用預(yù)算、財務(wù)控制系統(tǒng)、生產(chǎn)控制系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)圖及系統(tǒng)以及其他有組織的分配和控制資源的方法；確定和解決實際與計劃績效之間的差異的能力。

5）對付模糊情況：對付不確定的情況以及在其中工作的能力；有效的處理意外事故以及進(jìn)行分析；甚至在結(jié)果不確定或不明確的情況下計劃行動路線的能力；剖析和分析答案不明確的問題的能力。

6）與高級管理人員打交道：與高級管理人員以及組織中其他比自己層次高的人員聯(lián)系、互動和溝通的能力；博得并保持高級管理人員信任和尊重的能力；以有條不紊的方式展示自己的能力。

7）操縱企業(yè)政治環(huán)境：政治上的機(jī)敏性；預(yù)見與解決沖突的能力；懂得什么時候積極“戰(zhàn)斗”（fight）以支持某種努力，什么時候屈從于來自他人的壓力；為達(dá)成目標(biāo)在組織內(nèi)部有效的創(chuàng)建并利用政治網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟；涉及解決難題的“雙贏”（win-win）方案的能力。

8）了解其他人的觀點：引出、傾聽和領(lǐng)會他人（組織內(nèi)部和外部）觀點的能力；在不用個人經(jīng)驗篩選信息的情況下聽取別人意見的能力。

以上的學(xué)習(xí)目標(biāo)有助于說明企業(yè)期望員工個人從開發(fā)活動應(yīng)當(dāng)中得到的東西。而且，也可以使其管理者可以更好的評價開發(fā)活動的效益。

2、管理能力的培訓(xùn)與教育

如果在崗開發(fā)的作用這么大，管理者從課程或研討會上所得到的是些什么呢？教育和培訓(xùn)的主要益處不在于教些什么，而在于學(xué)到些什么。關(guān)于教學(xué)計劃的內(nèi)容，管理者學(xué)到的是：他們了解和不了解的東西、這些東西的價值如何以及為什么、一些新術(shù)語和概念、他們自己的能力以及別人如何利用這些東西。關(guān)于教學(xué)過程和互動，管理者與他人交換有關(guān)他們所處地位的意見，獲得并給與反饋，闡明價值觀和感受，認(rèn)識到他們多么有興趣學(xué)到更多有關(guān)這個主題的東西。

有些企業(yè)似乎要把培訓(xùn)作為對工作績效或服務(wù)的一種獎酬。參加教學(xué)計劃是一種額外的補(bǔ)貼，或者最起碼也是對日常事務(wù)的一種解脫。在某些組織中，個人能自己選擇教學(xué)計劃，有些人參加很多教學(xué)計劃,其他人則一個也不參加。一項研究結(jié)果說明，參加教學(xué)計劃也能建立信心。很多高級管理人員說，在課程教學(xué)中他們發(fā)現(xiàn)自己跟上一層次的人一樣優(yōu)秀，自己有獨特的才能要貢獻(xiàn)，自己的能力能適應(yīng)即將到來的工作任務(wù)要求。這提高了他們的自尊心，似乎是從課業(yè)中得到的最關(guān)鍵的東西，遠(yuǎn)比他們在課程內(nèi)容中學(xué)到的任何東西更重要。

很多優(yōu)秀的企業(yè)正在量身定做教育計劃，使之適應(yīng)需求企業(yè)和員工的需求。例如，TRW為部門副總裁制訂的兩星期高級管理教學(xué)計劃（Advanced Management Program）專注于企業(yè)戰(zhàn)略與部門組織之間的適應(yīng)性。第一個星期集中與領(lǐng)導(dǎo)能力與組織問題，采用案例研究方式進(jìn)行教學(xué)。然后，在該計劃第二個星期開始前的三個月期間，參加者們檢查本部門的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和文化。他們還準(zhǔn)備有關(guān)他們自己的高級管理人員開發(fā)剖面圖，使用360°評價方法評價自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理技能。在第二個星期里，他們制定一個改變議程。管理者們了解到很多有關(guān)自己以及自己部門的情況，但是還要完成一個行動計劃。

為解決課堂與工作之間的差距，通用電氣公司采用了實用學(xué)習(xí)法。企業(yè)管理課程將管理者帶出傳統(tǒng)的環(huán)境，將他們與同事變成小組，這些小組接受解決困擾GE公司的難題的挑戰(zhàn)。教師們幫助管理者作項目準(zhǔn)備和評價成效；但是在項目進(jìn)行過程中，管理者主要依靠他們自己。“我們到企業(yè)去，與關(guān)鍵人員面談，制訂實際的解決方案，介紹這些方案，得到坦誠的反饋。并且在這個過程中我們?nèi)航M變成了團(tuán)隊。”GE公司受到的效益不僅是課程知識；例如，某個小組發(fā)現(xiàn)有增加2億美元年銷售額的潛力。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的模式和需求，針對每位管理候選人的長處和不足，來設(shè)計管理者培訓(xùn)與開發(fā)計劃的作用?？梢蕴貏e根據(jù)個人需求設(shè)計培訓(xùn)與開發(fā)活動。與對未來組織變革以及管理人員配置需求的真實預(yù)測相結(jié)合，管理者開發(fā)計劃提供了具體的、以評價為根據(jù)的確定管理者需求與計劃的途徑。

在一個企業(yè)里，重要的是設(shè)計與開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的培訓(xùn)與開發(fā)計劃，使他們相互協(xié)調(diào)。非常常見的是，培訓(xùn)與開發(fā)計劃是根據(jù)需求評價以及單獨的管理接班計劃所做的管理人員調(diào)查來制定。

3、開發(fā)管理人員的責(zé)任

組織中的每位管理者都應(yīng)當(dāng)對其組織中的人才開發(fā)負(fù)責(zé)。管理者不應(yīng)當(dāng)以個人意愿選擇或培植他們自己的接班人，但人才開發(fā)是他們的一種職責(zé)或“本職工作”。在小的組織中，這種職責(zé)顯而易見并由高級管理者分擔(dān)。在比較大的組織中，需要闡明這種職責(zé)并按層次、職能或單位分配下去。

作為一種實際問題，很少有管理者能夠有效的為50個以上的人做出評價和計劃。在某些企業(yè)里，CEO試圖審定和影響幾百名管理人員及候選人的開發(fā)計劃，但是他們不太可能對很多人有足夠的了解以至于能為這種討論增加很多有價值的意見，有時他們甚至?xí)璧K對有才干的候選人的開發(fā)。

如果一個組織將管理人才開發(fā)與接班的職責(zé)分配到各個層次和單位，就要建立一個管理意見輸入、計劃以及活動的網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)極力使制定、審議和實施接班與開發(fā)計劃的過程正規(guī)化。人力資源職能人員可以為這些工作提供支持，但是這個職責(zé)仍然應(yīng)由管理人員承擔(dān)。

要有效實施這些計劃要求管理者承擔(dān)完成每項活動的責(zé)任。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)對行動計劃負(fù)責(zé)。其直接上司應(yīng)當(dāng)對行動計劃負(fù)責(zé)并要設(shè)定完成計劃的具體日期。如需要資源，也應(yīng)當(dāng)提出。而且，這個計劃還應(yīng)當(dāng)問：

l 我們將如何了解已經(jīng)明確的需求？

l 我們將如何了解已經(jīng)明確的需求的明確程度？

做出回答比回答的質(zhì)量更重要。目的是要鼓勵候選人個人以及管理者注重具體目標(biāo)的實現(xiàn)。很多企業(yè)實際收集這些承諾并通過一個跟蹤系統(tǒng)將計劃實施進(jìn)展報告給管理者。重要的是高級管理者要控制實際負(fù)責(zé)落實這些計劃的管理者，獎勵或承認(rèn)那些非常有效的管理者。需要建立教育與培訓(xùn)預(yù)算，確定為實現(xiàn)開發(fā)人才目標(biāo)而重新分派或重新安置人才，以及設(shè)計在崗開發(fā)活動，使管理職責(zé)清晰。

管理人才開發(fā)效益一部分是常規(guī)的管理業(yè)績。管理者在這點上的工作績效可以影響其工作績效評價以及薪酬機(jī)會。在很多企業(yè)中，開發(fā)下級經(jīng)理是在確定獎勵薪酬（獎金）時要考慮的因素。對管理人才開發(fā)責(zé)任的強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)在業(yè)績評價中所占的權(quán)重。如果管理者忽視這方面的職責(zé)，他們自己的未來機(jī)會可能受到不利的影響。

最后，人力資源職能人員的參與有助于保證計劃的實施。某些輔助職能有助于將事情落實，例如安排開發(fā)活動、設(shè)計和提供管理人員教育計劃等。但是，以咨詢的角色人力資源職能人員可以提供“神圣的干涉”，例如他們幫助管理者為候選人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，在關(guān)鍵開發(fā)問題為管理者提供指導(dǎo)等。

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