區(qū)域型白酒企業(yè)快速超越策略
朱志明
中國白酒企業(yè)約有3.8萬家，過億元人民幣的白酒企業(yè)不足130家，年營業(yè)額在千萬的不足千家，還有更多家小型酒業(yè)在市場上茍延殘喘，艱難地生存著，這是一個多么可怕數(shù)字。

在中國白酒營銷史，隱藏許多潛在的成功軌跡與規(guī)律，只是許多中小企業(yè)主或者操盤手，沒有深入的研究與歸納，造成了許多企業(yè)只能苦苦掙扎生死存亡邊界線上，生不如死。

一、 對于中小型企業(yè)來說，最煎熬的就是如何超越第一道門檻

5000萬元人民幣，對于眾多尚未達到或已經突破的中國中小型白酒企業(yè)來說，無疑是一個最難過的數(shù)字門檻。年銷售額3000萬元以內，資金流顯得非常緊張，超過3000萬元，企業(yè)就象過了磨合期的新車開起來可以放開膽子了。3000萬元與5000萬之間只有2000元萬的空間，然而苦苦的努力，老是很難邁過這條線。而一旦邁過了5000萬，司機（企業(yè)領導）和車輛（營銷）好象上了一級公路，減少了擔擾，注意力只需緊盯前方，把好方向盤勻速前進就行了。根據(jù)本人多年的白酒營銷實踐和調查總結，當白酒企業(yè)能夠突破了5000萬門檻，稍微作些慣性努力就能實現(xiàn)9000萬，開始進入第二道門檻困惑，至于如何超越1.2億，那必須又要做出一定的戰(zhàn)略調整，不是本文闡述的重點。如：宣酒、云門春、趵突泉、瑯琊臺、花冠、百脈泉、十里香等企業(yè)都是在基地市場進行突破5000萬后，才走上正軌，輕松突破上億、數(shù)億的。

二、對中小企業(yè)來說，找到規(guī)模性成長的產品超越第一道門檻的關鍵

對中小型企業(yè)來說，能夠快速上量的主導產品，比什么都重要，這是決定中小型白酒生存發(fā)展的關鍵性的命門。對于中小型企業(yè)來說，企業(yè)的綜合競爭實力一定很弱，根本無法與一線名酒、二線名酒、區(qū)域強勢品牌相提并論。

對于中小型企業(yè)來說，必須根據(jù)市場的競爭激烈程度，市場呈現(xiàn)的機會點，消費者教育成本，企業(yè)的競爭優(yōu)劣勢等方面來確定企業(yè)究竟用什么樣主導產品組合來進攻市場。

對于一些低端酒規(guī)模和銷量很大，組織隊伍相對健全，品牌影響力在當?shù)夭诲e，但產品老化、市場在衰退中小型企業(yè)，一定要考慮如何激活老產品，或者通過換代的方式，來維持或提升原來規(guī)模和銷量，因為這些確保企業(yè)生存的根本，絕對不能放棄，一旦放棄這塊就等于主動放棄自己的現(xiàn)有的生存優(yōu)勢。同時，由于企業(yè)因為擁有一定的市場基礎，品牌力，口碑力、地緣優(yōu)勢、資本實力等，這個時候企業(yè)可以考慮向上延伸產品，打造一個系列的中高端產品，進行重點打造。若企業(yè)實力很強，企業(yè)資源豐富、企業(yè)領導魄力很大，這個時候可以采取華麗轉身，采取壓倒式進軍中高端市場，與競爭者展開直接競爭，產品力、渠道力、推廣力、直銷力等方面進行重磅投入，驅趕對手；若企業(yè)還不具體這樣的能力，企業(yè)則可以考慮采取滲透式操作，如團購渠道、重點煙酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重點不做面，選擇性教育消費者，采取以點帶面形式進攻。

對于一些企業(yè)頻臨滅亡，既沒有奉獻銷量與規(guī)模的產品，也沒有一個像樣的市場，更沒有什么品牌力的中小型酒廠，客戶信心極度不足，這個時候，你能做就是打造一個能夠快速上量，快速占有市場，快速形成渠道深度合作關系的產品系列。這個系列的產品一般應該聚焦到中低端產品上面，絕對不要考慮開發(fā)中高端產品，因為做好中高端酒必須滿足品牌、資源（資本與社會關系）、品質三大基本條件，此時還根本不具備資格參與這個價格帶的競爭，即使做了也是必死無疑。經常看到一些名不見經傳的地方小企業(yè)將產品定位在中高端價位作為自己的核心價格帶，絕對走入了一個相對于他們來說價格陷阱之中，產品總賣不起來，企業(yè)不斷投入資源，再不斷開發(fā)新產品，陷入在一種惡性循環(huán)的狀態(tài)中。從整個渠道價值鏈構成來看，中低端酒在消費者這一環(huán)節(jié)可以用很低的成本激活，并帶來較高的回報，因為區(qū)域白酒企業(yè)的歷史、文化在當?shù)叵M者心中已經有多年沉淀，很容易被重新喚醒，教育成本比較低。只有企業(yè)通過加人、加產品理順渠道，恢復-全球品牌網-商業(yè)信心，市場增量半年之內應該會有顯著增長，根據(jù)不同區(qū)域市場容量、競爭級別、品牌沉淀、銷售基數(shù)不同，一個企業(yè)銷售應能增長30%到100%不等。同時在此過程中企業(yè)內部組織重新煥發(fā)激情，領導權威得以樹立，為組織能力培育奠定基礎。

所以，中小企業(yè)來說，在初始階段打造能夠快速上量中低端產品，是建設渠道、打造品牌、塑造人才、激活組織的關鍵程序，絕對不可以隨意跳過。

三、對中小型企業(yè)來說，打造一個領導性地位的基地市場是超越第一道門檻的核心

對于多苦苦掙扎在生存邊緣的的中小型白酒企業(yè)來說，大都沒有一個規(guī)?；厥袌觯r米市場一大群，就是沒有一個大個子。試想你擁有20個每年銷量在100萬元的縣級市場（年總量2000萬）和擁有一個銷量突破5000萬元的基地市場相比，哪一種情況資源更節(jié)省、企業(yè)更政治、更形象、更具有可以燎源之勢呢？如近年來山東省濟南的趵突泉白酒，在濟南市場一直一枝獨秀；青島瑯琊臺白酒，在青島五城區(qū)一直獨占鰲頭；菏澤花冠在菏澤可謂稱王稱霸，這些企業(yè)每年年銷售額超越億元甚至數(shù)億。說道山東大家可能會說，山東是個很特殊的市場，多是地產品牌為王，外來品牌不是很強勢。那我們就說安徽，在安徽宣城有一個宣酒，依靠低端光瓶酒進行規(guī)模性增長，沖刺數(shù)千萬后，然后華麗轉身中高端，依靠最為霸氣的營銷推廣手段，讓自己成為一個中高端形象的代表，在宣城超越2個多億的銷售額；在河北有個叫三井的企業(yè)，剛開始是依托中小端小刀產品進行渠道建設、人才基建、規(guī)模上量，在企業(yè)形成一定規(guī)模和基礎建設比較完善的基礎上，開發(fā)中高端品牌十里香，然后再滄州大地上進行精耕細作，當企業(yè)滄州創(chuàng)造了上億銷量后，開始進軍保定、唐山等市場，進行外拓。 所以，對于中小型企業(yè)來說，選擇某一突破5000萬元以上的市場作為核心市場是突破5000萬元的最佳選擇。

至于如何突破5000萬，關鍵是盤點自我資源，分析目標核心市場競爭環(huán)境，找出目標競爭對手導入期至目前的年銷量，這樣就有了可行性容量參照依據(jù)。成功的前提是：必須直取第一名。在選擇核心市場的同時，要考察該核心市場是否有邊際效應，也就是說取下核心市場后，可以帶動周邊的哪幾個市場，能在邊際市場上得到多少邊際銷售數(shù)額，進爾完成開發(fā)一點、帶動一片的紅色區(qū)域布局。

四、對于中小企業(yè)來說，在打造基地市場時，稱王信心是不可缺少根本要素

在打造基地市場時，一般要采取殲滅對手的堅定決心與豐富資源，把所有資源聚焦到一個市場進行打擊對手。擁有王者的霸氣，成為第一的決心，是攻堅核心市場的根本出發(fā)點。如果沒有這樣的決心和霸氣，就無須這樣亦步亦趨地建立基地市場，更不要談什么驅趕對手，趕緊到各個市場撒網捕魚，繼續(xù)過著你茍延殘喘的日子，等待著滅亡吧。

說白了，所謂陣地戰(zhàn)就是戰(zhàn)術戰(zhàn)，沒有對與錯，只有成與敗。成為第一就是100%的成功，成為第二等于成功了80%，成為第三等于成功了60%，第四名以后只有賠錢的結果。有了這樣的進攻信念，就要把攻堅戰(zhàn)術戰(zhàn)當作戰(zhàn)略重點來對待，產品力、直銷力、渠道推廣力、指揮力、廣告促銷力、攻關力要作好有機的整合，在沒有整合充分的前提下決不輕易開戰(zhàn)，一旦開戰(zhàn)，決不給對手喘息的機會，要知道，無論是“斬首行動”或是“精確制導導彈”，所追求的都是一種勢在必得的合理的霸氣。作到了這些，有效突破5000萬元不就變得“輕而易舉”了嗎？至于如何突破第二道數(shù)字的門檻，應該是另一個超越型戰(zhàn)略定位的問題了。

歡迎與作者探討您的觀點和看法，朱志明：北京方德智業(yè)國際營銷傳播機構咨詢師、知名培訓師、渠道問題研究專家、終端問題研究專家、中國品牌研究員。數(shù)十家經濟、營銷、管理類專業(yè)性網站和報刊雜志媒體的專欄作家或特約撰稿人。在產品策劃推廣、區(qū)域市場運作、終端管理、經銷商管理、營銷人培訓等方面有著獨特造詣和深厚建樹。郵箱：zhuzhiming0557@sina.com.cn；MSN:zhuzhiming0557@hormail.com;QQ:250047902;電話：13966699404。


“達芬奇”一個披著洋皮的狼
2011-7-13 　全球品牌網 　 王志民 　點擊評論

7月10日，央視《每周質量報告》曝光，國內高端家具品牌達芬奇家居實為“國產洋品牌”，在專賣店要價30多萬的雙人床，在東莞代工工廠長豐家具有限公司僅需3萬元左右，此事一出一片嘩然。

央視引述東莞長豐家具有限公司總經理彭杰的話稱，從2006年開始東莞長豐便為達芬奇生產家具，并貼上卡布麗緹、好萊塢和瑞瓦等國際家具品牌商標，“每年的交易額在5000萬左右”。達芬奇公司為了掩蓋從長豐公司購進家具，專門設計了一整套流程，對雙方的交易過程嚴格保密，不但專門設定了專用電話、傳真，還同時指派專人進行溝通和聯(lián)絡。

據(jù)彭杰透露，他們把生產的家具交付給達芬奇公司之后，達芬奇公司將這些家具從深圳口岸出港，運往意大利，再從意大利運回上海，從上海報關進港回到國內。透過這種“二進二出”技巧，這些東莞產家具就有了全套的進口手續(xù)，成為達芬奇公司所說的100%意大利原裝、“國際超級品牌”家具，就此披上了一個洋皮。

對此，達芬奇方面僅表示,“我司銷售的意大利品牌家具，均在意大利生產，并且原裝進口至國內；包括Cappelletti（卡布麗緹）和Riva（瑞瓦）在內。”

7月11日，東莞市委宣傳部通報，“長豐家具有限公司至今尚未獲得出口木家具注冊登記的資格，也沒辦理過貨物進出口業(yè)務。”目前該工廠已經停產。

當然，“國貨變洋貨” 的黑色勾當在國內也并非首例。號稱源自德國的歐典地板，其德國總部根本不存在，自稱百年歷史其實只有8年；通過英國皮包公司包裝成洋品牌的杰士邦避孕套，其實是武漢一家公司1998年注冊的中國商標；標榜自身是“國際品牌”的奧優(yōu)奶粉，只是在國內市場有銷售，只能稱得上是中間商；自稱是“美國品牌的施恩奶粉，公司、品牌完全由華人擁有，奶源來源于山西……

為什么這種假洋貨能夠大行其道？最簡單的說法就是消費者買的時候并不是僅購買產品本身，還有產品上所附加的價值。這種附加價值有兩種，一種是看得見的，一種是看不見的。看得見的很簡單，就是產品質量、售后服務等事項，看不見的就比較復雜了，其中包含的東西-全球品牌網-遠不止品牌價值這么簡單。

首先，是產品本身的市場影響力。比如服裝總是山寨意大利，紅酒總是山寨法國，快餐總是山寨美國，美容產品總是山寨韓國等等等等。那就是因為人家的市場影響力已家喻戶曉。你再山寨，就顯得水到渠成。

當然，在這樣一個山寨產品盛行的年代，人們對洋貨的盲目崇拜也有著很多內在因素。如對本國產品的不信任。國內的產品質量在近幾年的確不給力，從蘇丹紅、三聚氰胺、瘦肉精到最近的塑化劑，令眾人堪憂，國產品牌為了追求利潤不重視產品質量、不維護品牌形象，或許從另一個側面推動了人們的“洋貨熱”，洋貨也趁機在國內不顧發(fā)改委的約談縮小產品包裝變相或直接市場漲價，提高了人民的生活成本，民族品牌應該警醒，紙里包不住火，你忽悠了消費者，你傷害消費者，你的品牌會在消費者視線中消失，狼就是狼，披上洋皮也不會成為羊。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，王志民 資深品牌專家中國品牌論壇、品牌365汽車俱樂部創(chuàng)始人，現(xiàn)任品牌經理人俱樂部秘書長、和信美（北京）品牌顧問有限公司董事長，歷任中國防偽雜志社記者、廣告發(fā)行部主任，中國質量品牌雜志社品牌保護部主任，國家質檢總局中國技術監(jiān)督情報協(xié)會品牌保護部副主任，兼任全國品牌企業(yè)聯(lián)合打假維權協(xié)作網副主任。專注于品牌保護、策劃營銷公關領域，擁有十幾年服務多個國內外品牌企業(yè)的實戰(zhàn)經驗，在企業(yè)如何策劃品牌、營銷品牌、品牌戰(zhàn)略，保護品牌、中國馳名商標認定，危機公關處理方面有獨到的見解和方法。

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