2、制度

頑疾需猛藥，對于非進化型組織中存在著頑固的舊有不良文化與思想，單靠一個愿景是不夠的，必須以法律制度的形式來逆轉組織中成員的思維與行為。在給大家描繪了一個改變后美好的未來并把大家連接在一條戰(zhàn)線以后，必須有科學有效的制度作為組織改革的堅實基礎。

由于制度過于剛性，所以，新政不適合一次性全盤推出，這樣給組織成員的壓力過大，容易遭遇抵制，應該循序漸進。這就和曾經讓黑人穿著西裝一樣，非洲的黑人由于文化與習慣的不同，喜歡赤身，一下子要他們穿上襯衫，套上領帶，外面在穿上筆挺的西服，其很難適應，最后干脆不穿了。最后改為一開始先讓其適應穿一件背心，而后添一件馬甲，慢慢穿著有袖子的襯衫，最后在穿上西服，打上領帶，由于變化是一點點漸進式的，黑人可以接受，最終順利穿著了西裝。制度是剛性的，但實施與執(zhí)行卻可以是柔性的，只有剛柔相濟才能使制度順利推行。

3、文化

組織改革首先用制度來建造基礎，基礎形成后則由文化來引導大家從律法的底線走向更高的文化與道德標準，有文化支持的制度會變的即堅又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進。組織進化時的文化導入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進行轉化與傳達，為改革提煉方法，培養(yǎng)習慣并找到文化層面的依托。當然，文化幼時也會走在前面，為的就是制度可以順利推行。

海爾就是管理制度與企業(yè)文化緊密結合的，只是海爾的手法更柔和一些——先提出一個理念，而后通過實踐在總結提煉出制度，文化在這一過程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例，最初海爾產品的質量很差，次品率最高竟達到了8%以上，張瑞敏接管企業(yè)后頒布了一些旨在提高產品質量的規(guī)定，但是，剛性的制度與客觀環(huán)境反差過大時，往往制度無法落實。當時的海爾就是如此，80年代初，大家的思維還停留在計劃經濟體制時期，對于產品質量與企業(yè)競爭力及個人利益之間的關系認識還不清楚，加之適應了舊有的環(huán)境與工作模式，對新規(guī)定不理解，不習慣，執(zhí)行起來即生硬效率也低下。一次，1000臺冰箱中竟然檢驗出近百臺不合格產品，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高產品質量的制度轉向了文化層面，員工深刻體會并理解了制度的內涵與重要性，張瑞敏乘勢大講提高產品質量的重要性與方法，開會討論，鼓勵大家想辦法，出點子，把制度理念化。

不僅要有制度，還要有制度的執(zhí)行方法，比如，海爾每一條流水線的最終端，都增加了一個環(huán)節(jié)，流水線下來的產品有些貼有紙條，在海爾，這些紙條被稱為“缺陷條”，這是在產品經過各個工序時，工人檢查出上道工序留下的產品缺陷后貼上的提示條，最后環(huán)節(jié)上的工人則負責把這些缺陷維修好，而后把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)，當產品合格率超過規(guī)定標準時，這個環(huán)節(jié)的工人可以獲得一份獎金，合格率越高，獎金越高。慢慢的，不僅員工都認可了提高質量的制度與理念，更逐步轉化為一種文化意識與文化現(xiàn)象，由此，海爾的質量改進才不斷深入。由此可見，制度與文化是相容相生，相互依托的。

4、領導

之所以很多組織不愿意進行組織變革，是因為這的確是一件關乎組織生死的大事，這就對企業(yè)的領導者提出了很高的要求：能力重要，決心和膽識更重要。在企業(yè)管理實踐中常有這樣的情況，一個新的措施多是從組織中的一個部門，或從最底層開始做起，這樣做的確可以規(guī)避風險，但是成功率卻非常低，尤其是企業(yè)變革這樣攸關生死的大事。組織變革的根本與源頭在領導層，甚至是領軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，才容易推行并落實。

在我國的企業(yè)中，受傳統(tǒng)的“刑不上大夫，禮不下庶民”觀念的影響，組織中往往存在高層的特權，在組織變革這種對權利集團自身利益產生沖擊的情況下，多會出現(xiàn)分化的特權行為，這必然會使底層員工產生強烈的思想抵觸，繼而對企業(yè)改革產生反作用力。反之，如果企業(yè)高層帶頭執(zhí)行新規(guī)，中、下層員工自然會心悅誠服的執(zhí)行。

5、標桿

從古至今，榜樣的力量都是強大的，我們可以從榜樣標桿身上獲得信心，學習經驗。應該積極借鑒其它成功進化企業(yè)的經驗，甚至借鑒行業(yè)外的經驗，這將是一個企業(yè)成功進化、發(fā)展的重要手段。福特汽車的福特先生就是從屠宰場的工作流程中受到啟發(fā)，把屠宰行業(yè)流水線式生產引入工業(yè)生產中，創(chuàng)造了規(guī)?；I(yè)生產流水線，使生產力提高了幾百倍。同時，借鑒榜樣標桿的力量，不僅可以使我們站在一個相對較高的起點上起步，也能讓我們少走很多彎路，對于期待進化的組織來講，榜樣帶給我們的信心也十分重要。

6、反推

在一個相對保守的組織中，做出一個決策往往會瞻前顧后，考慮決策的各個環(huán)節(jié)是否違背固有原則、利益等，一旦觸及，即馬上回避或否定決策，這樣必然導致有效的決策往往胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠不會發(fā)現(xiàn)或反省組織的錯誤，而這又恰恰是非進化型組織的通病。如果做一個決策前先考慮組織的制度規(guī)定、慣例、潛規(guī)則、利益與違反的代價等，決策的思路將受到嚴重的局限，甚至決策無法進行。反之，如果以結果為導向，尊重客觀事實，不受主觀影響，以尋找問題解決方案的方式，反推能夠達到目的的手段，則無論是在內部管理還是外部營銷活動中，都會大大增加成功與創(chuàng)新的可能。

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