西班牙人愛吃沙丁魚，但是沙丁魚非常嬌貴，離開大海后很快就會死去。漁民們捕撈的沙丁魚還沒有等到返回港口，就基本都死掉了。死魚的味道不夠鮮美，自然無法賣一個好價錢，漁民們想出了很多辦法，比如把捕獲的沙丁魚放到更寬敞的水槽里，或者是盡快回港等，但是效果都不理想。但奇怪的是，有一次捕獲的一船沙丁魚竟然全部活著帶回了港口，經(jīng)過研究，原來是捕獲沙丁魚的時候混進了幾只沙丁魚的天敵——鯰魚。鯰魚是食肉魚，主要食物就是沙丁魚，在水槽里，鯰魚四處捕食沙丁魚，沙丁魚為了保命，自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。這就是經(jīng)濟學中提到的“鯰魚效應”。

敵人——生存與成長中的必要存在

恐龍因為沒有天敵，已經(jīng)習慣了其它動物見到自己便退避三舍，因此，當面臨危險的時候，它們的潛意識神經(jīng)反應遲鈍，幾乎沒有危機防范意識，最終走向滅絕。同樣是遭遇災難，絕大部分相對弱小的動物卻得以存活，原因就是它們都有敵人，敵人訓練了他們的機敏性，甚至是第六感，恐龍則因為沒有敵人，在慢慢的退化，最終被自然淘汰。有趣的是，當恐龍滅絕以后，一群動物失去了天敵，它們也慢慢開始退化，最終滅絕或喪失了原本的生存能力。比如，鴕鳥、鴯鹋等大型鳥類，因為身體結構決定了他們處于生物界的弱勢地位，因此，它們的始祖曾經(jīng)都可以自由的在天空飛翔，以躲避其它動物的捕殺。但由于恐龍的滅絕，陸地的生物鏈形態(tài)發(fā)生了改變，食物也變得異常充足，這些鳥類不必再飛上天空躲避敵人的捕殺，慢慢習慣并開始懶惰地在陸地行走。經(jīng)過數(shù)代的進化（退化），這些鳥類已經(jīng)不再會飛翔，很多鳥類因為再次出現(xiàn)了天敵卻無力逃生或?qū)苟鴾缃^。鴕鳥等鳥類雖然沒有滅絕，但是再也無法飛上藍天，那些體積很小的鳥類至今依然能夠飛翔，就是因為他們在陸地行走生活的話很容易被其它動物捕殺，甚至很容易被散步的野獸踩死，因此它們才依然擁有飛翔的本領。生物界有一個共識，那就是沒有天敵的動物多半會滅絕，而敵人越強大，其進化速度則越快，適應能力也更強。

動物世界如此，我們?nèi)祟愂澜缬趾螄L不是呢。喜歡看武俠影視劇的讀者都會有這樣的共識：武俠影視劇中大部分的情節(jié)都是主人公一開始只是一個很普通的人，即使會武功也沒什么了不得的本領，其都是在遭遇無數(shù)比其強大的對手，一次次失敗與超越后，最終才成為絕世高手。影視劇是一部濃縮的人生，在現(xiàn)實生活中，在職場里，在企業(yè)間的競爭中同樣如此，很多時候如果不是強大的競爭對手或危機出現(xiàn)，我們可能永遠停留在一個相對較低的水平上，甚至是逐步下滑與消亡。正是強敵與危機讓我們振作、覺醒，迸發(fā)出自己的潛能，走向卓越，至少不會在安逸中死去。孟子曰：“無敵國外患者，國恒亡”，一個國家沒有敵人，就會慢慢變得軟弱，最終走向滅亡。一個人沒有敵人，即使很卓越，也會因為自滿而停止努力，慢慢變得平庸。

康熙皇帝在執(zhí)政60周年的時候設宴祝賀。在宴會上，康熙敬出了三杯酒——第一杯酒敬祖母孝莊太后，感謝孝莊教他做人，并輔佐他登上皇位，一統(tǒng)江山；第二杯酒敬眾臣和天下萬民，感謝眾臣齊心協(xié)力盡忠朝廷，百姓安居樂業(yè)，天下昌盛太平；康熙端起第三杯酒凝重地說：“這第三杯酒要敬我的敵人——鰲拜、吳三桂、鄭經(jīng)、葛爾丹，還有明朝的反抗勢力。因為，是鰲拜等人讓我很小的時候就感受到了危機，學會了如何謀劃，是明朝的殘余勢力和吳三桂讓我時刻不忘富國強兵，是他們教會了我怎么治國行兵，是他們逼著我建立豐功偉績。沒有他們，就沒有今天的我，就沒有大清今天的昌盛。我感謝他們！”，這一番話不僅體現(xiàn)了一代帝王的胸襟，更看得出一個明智君主的睿智與哲思。一個強者、一個強大的企業(yè)，一個強大的民族或國家，都該有這樣的感悟與對敵人的感恩。

美國有這樣一句廣為流傳的諺語：沒有一個偉大的敵人，就沒有偉大的美國。這一句話道出了美國從建國到擁有國際霸權地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國擁有一個世界上最強大的敵人，那就是英國。如果最初沒有英國的打壓，今天世界上就不會有美利堅合眾國。從萊克星敦的第一聲槍響，不到一百年，美國就可以和擁有幾百年，上千年歷史的英、法等強國平起平坐，不到二百年，就坐上了全球霸主的寶座。反倒是如今的美國，因為失去了強大對手之后，慢慢開始變得虛弱，像一個孤獨的老人。

在市場中這樣的情況更明顯，行業(yè)的競爭越激烈，發(fā)展的便越迅速。某個行業(yè)中如果沒有強大對手的競爭，這個行業(yè)也很難快速發(fā)展，一家獨大的行業(yè)甚至有毀滅或倒退的危險。以中國的電信業(yè)為例，當初“中國電信”獨霸市場，導致行業(yè)多年間沒有任何發(fā)展。那時候安裝一部電話要托人找關系，長途通話費一分鐘7毛，月租費固定20，還經(jīng)常有被莫名扣費的情況發(fā)生。慢慢大眾對電信行業(yè)抱怨聲，質(zhì)疑聲不斷增加，行業(yè)的信任危機開始產(chǎn)生。我國于是在2001年進行南北拆分，構成了中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中國鐵通加中國衛(wèi)星通訊的市場格局。慢慢他們的業(yè)務開始重疊，消費者選擇權變大，市場競爭加劇，行業(yè)開始繁榮、發(fā)展——固話免月租，長途每分鐘最低至2角錢，手機由短信發(fā)展到彩信，2G發(fā)展到3G，4G已經(jīng)開始醞釀……消費者受益，企業(yè)利潤也增加，競爭能力不斷加強的同時實力也越發(fā)壯大。

“聯(lián)通”與“移動”是相互競爭與相互促進的，“中國電信”與“中國網(wǎng)通”也是如此。在看看其他行業(yè)的企業(yè)——麥當勞與肯德基、阿迪達斯與耐克、百事可樂與可口可樂、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯(lián)合利華......他們能夠這樣強大，其實很多時候都是對手逼迫的，這一對對歡喜冤家在互相竟跑的過程中把其他人遠遠甩在了后面，同時，他們促進了行業(yè)繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越并戰(zhàn)勝對手，但是他們并不希望他們的對手死掉，因為，沒有了對手不僅是寂寞的，也是危險的。

蒙牛的崛起大家都清楚，其實他們當初并沒有太大的抱負，只是慢慢發(fā)現(xiàn)，不能強大到與伊利抗衡，就只有死路一條，于是超速發(fā)展，而伊利因為有了蒙牛這個強勁的對手，也開始不斷努力，兩個企業(yè)互不相讓，共同成長。曾經(jīng)蒙牛占了上風，可以制對手于死地的時候，牛根生說：“全國乳業(yè)是一家，大家共同發(fā)展”，這句話不僅體現(xiàn)出了一個企業(yè)家的胸懷，更能看出牛根生的明智，因為，中國乳業(yè)如果僅蒙牛一家獨大，那么恐怕也很難長存。很多企業(yè)也都在自己對手遭遇滅頂之災的時候伸出過援手，因為他們懂得什么叫唇亡齒寒。

曾經(jīng)的IBM因為過于強大，大到組織的規(guī)模與財富能夠匹敵一個國家，被譽為藍色的巨人，在全球近200個國家有業(yè)務或產(chǎn)品銷售，年銷售額幾百億美元。但是正由于其過于強大，而沒有了敵人、對手。IBM患上了傲慢自大癥——內(nèi)部官僚作風嚴重，行動遲緩，效率極低，組織臃腫，對市場不聞不問等等，這個藍色巨人的身體一天天開始變得虛弱，一步步走向墳墓。幸好郭士納臨危受命，重塑IBM，改革措施中一項很重要的決策就是增加員工的憂患意識與謙恭的學習態(tài)度，加之當時微軟、英特爾、戴爾、惠普等競爭對手強勢崛起，使IBM在危機來臨時重振雄風。

在職場中也是這樣，每個優(yōu)秀的領導者都是經(jīng)歷了與內(nèi)部、外部對手的不斷過招，甚至是遭遇失敗后才一點點成長起來的。中國的百年老店很少，百年品牌更是寥寥無幾，家族式企業(yè)的壽命更是比企業(yè)平均壽命值短很多，這正應了中國那句老話：富不過三代。往往父輩在商場上半生戎馬拼殺才換來了一份產(chǎn)業(yè)，到了子一輩，富二代們根本沒遇到過挫折，沒吃過苦，更沒有敵人與遭受挫折，于是，在接管家業(yè)后，根本沒法面對內(nèi)外強大的敵人。中國大部分家族二代接管的企業(yè)中，一半以上在5年內(nèi)倒閉或被兼并、賣掉。父輩們吃了太多的苦，遭遇了太多的敵人，他們不希望子女也重復這些，就給他們以保護，結果這份美好的期望成了子女未來最大的悲哀，沒經(jīng)歷過風浪，沒有過敵人的他們是那樣的脆弱。反觀西方的家族式企業(yè)，他們也多由子女繼承家業(yè)，但是，在這之前會讓他們從企業(yè)的最底層做起，憑能力向上爬，最終在接班的時候如果能力不夠，父輩寧可只給孩子留下股權，而不讓其執(zhí)掌家業(yè)，改由有能力的外人來接班。很多西方家族企業(yè)所有者怕子女在自己的企業(yè)工作會享有特權，多會把孩子推出家門，讓他們自謀生計，就是這樣的做法，讓這些準接班人有著比一般人更多的壓力，同時也有著更強的能力。所以，西方國家和近鄰日本，都有很多傳承十幾代，甚至是幾十代的老店。世界上壽命最長的家族企業(yè)是日本的“金剛組”，長富不衰達1400 年！我們從金剛組第32代當家人金剛八郎的遺訓中就能看出他們長盛不衰的原因：“勤勉、戒醉、慎行、為人”、“千里迢迢，千辛萬苦，千難萬險 , 千錘百煉，千變?nèi)f化”、“低調(diào)行事，埋頭實干，堅韌不拔”。

今天的我們，該摒棄舊有觀念，用客觀的視角來重新審視一下我們的敵人了。在中國歷史中，有這樣一位君主，他謙恭有禮，不抱持偏見，向敵人學習，甚至是重用敵人，最終成就霸業(yè)。他就是東周時期的趙國國君趙武靈王，我們從這位偉大的封建君主身上可以學會如何看待敵人，如何利用敵人與如何打擊敵人。

輕視敵人與重視敵人

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