九，最難的一件事情到了，集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理。
1， 個(gè)人績效等于公司績效么？
現(xiàn)在我們很多公司的績效管理，沉湎于，或者沉迷于個(gè)人績效評價(jià)，有一種奇怪的認(rèn)識，把所有個(gè)人績效評價(jià)出來了，約等于部門績效，把所有的部門績效評價(jià)出來了，加總起來約等于公司績效，這事實(shí)上是典型的局部之和想形成系統(tǒng)的錯誤思考，一些公司主要是在如何探索個(gè)人績效，如何在微觀薪酬，狹義薪酬設(shè)計(jì)上形成很多工具和技術(shù)，事實(shí)上極大程度的抹煞和迷茫了我們的人力資源工作的思路，人力資源工作者現(xiàn)在比拼我厲害還是你厲害，就我掌握的工具、方法、表格，我手上的軟件多不多，變成了打撲克牌，打電子游戲的概念，就是我的等級有多高，我出了多少的職，而不是真正在拼思路。

目前在績效管理上，傳統(tǒng)的謬誤區(qū)是用平衡積分卡或重大指標(biāo)，它的一個(gè)最重大的問題，事實(shí)上是把個(gè)人績效等同于公司績效。其實(shí)你稍微用點(diǎn)腦筋就知道，個(gè)人績效和公司績效是兩碼事，現(xiàn)在平衡積分卡也好，KPI也好，重大指標(biāo)也好，其實(shí)都在評價(jià)個(gè)人績效?；蛘哂袝r(shí)候評價(jià)的是公司績效，二者沒分開。
其實(shí)你們也知道，個(gè)人干得好，未必是公司干得好，個(gè)人很努力，因?yàn)橘Y產(chǎn)配置沒到位等等，照樣公司沒干好。
而有時(shí)候行情水漲船高，臺風(fēng)來了，豬都能飛上天，但這時(shí)候公司的好，可能和你個(gè)人沒關(guān)系。
比如說有很多子公司老總流行在快考核前把前任留下的資產(chǎn)變賣變賣，結(jié)果財(cái)務(wù)報(bào)表很漂亮，到底功勞歸給誰呢？、所以這是很多公司的一個(gè)誤區(qū)。
2，國企考核的謬誤
國企的德能勤技評價(jià)就不說了，典型的屬于二百五。
尤其群眾評議，一群眾評議了以后，領(lǐng)導(dǎo)就不敢干事了，但凡要把公司做大做強(qiáng)的，就看誰敢力排眾議，誰敢下這種痛苦的決斷。一群眾評議就玩完了。
另外重大財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)因素太龐雜，比如總資產(chǎn)收益率，投資回報(bào)率，利潤率，沒法抽離出經(jīng)理層團(tuán)隊(duì)努力與業(yè)績的相關(guān)性。
當(dāng)然前不久出了一個(gè)國資績效評價(jià)體系，這個(gè)是比較好的，但只能評價(jià)組織績效，這是傳統(tǒng)的謬誤。
3，把公司層面的績效和個(gè)人層面的績效分開來評價(jià)，不要燴在一鍋煮。
首先我們把公司，把所有的子公司按照績效特征，剛才我有分類，是戰(zhàn)略特征，現(xiàn)在按績效特征，分成五類。
協(xié)同類子集團(tuán)，主要是做貢獻(xiàn)，做協(xié)同。
成長類子集團(tuán)，主要貢獻(xiàn)是成長，你今天是虧的，但沒關(guān)系，我集團(tuán)養(yǎng)你，未來你反哺我集團(tuán)。
收益性子集團(tuán)，純粹就是賺錢的。
觀察類子集團(tuán)，要賣還是要投資，看看再說。
公益類子集團(tuán)，徹底是給群眾做貢獻(xiàn)的，把它搞起來以后，就是虧損。
每一類子公司里面都有戰(zhàn)略實(shí)施績效和公司運(yùn)營績效兩種績效，依照不同權(quán)重來共同構(gòu)成公司績效。
比如公益型這種公司主要靠公司投資，其實(shí)戰(zhàn)略搞得好不好，對這種公司影響不大，它就像高速公路收費(fèi)站一樣，戰(zhàn)略對它沒有影響，所以戰(zhàn)略績效在其中所占的權(quán)重非常低，而運(yùn)營績效在其中占的權(quán)重非常高。
公益板塊一般要虧的，但是我可以通過運(yùn)營讓它少虧，或者還虧得更多，但是把它的效果發(fā)揮到最大，錢越花，花出效果來。
高成長型企業(yè)，戰(zhàn)略正不正確，在其中所占的權(quán)重太大了。而公司運(yùn)營績效在其中所占比重較小。
4，戰(zhàn)略性績效。
那么戰(zhàn)略績效如何評價(jià)呢.
就是評價(jià)你們公司的重大戰(zhàn)略事項(xiàng)落地了沒有，我們俗稱十大工程，你們公司的十大戰(zhàn)略舉措落地了沒有。其實(shí)如果你們公司今年戰(zhàn)略績效抓的不好，表面上無所謂，不影響到你們今年的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是會較劇烈地影響明年的財(cái)務(wù)指標(biāo)，非常劇烈地影響后年、大后年的，越往后蝴蝶效應(yīng)越大。
很多公司傳統(tǒng)用平衡積分卡作為績效管理的平臺，形成學(xué)習(xí)與成長推動流程創(chuàng)新，繼而推動內(nèi)部客戶滿意，繼而推動外部客戶滿意，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)成功的邏輯，其實(shí)中國沒有任何一個(gè)國企是純粹財(cái)務(wù)和績效導(dǎo)向的額，一定是政治，經(jīng)濟(jì)多導(dǎo)向的。哪怕是民企，大了以后都像國企一樣要承擔(dān)社會多重責(zé)任了，而不是單純財(cái)務(wù)導(dǎo)向。
所以很多企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡以后，直接導(dǎo)致戰(zhàn)略績效就沒人顧了。
年初制定戰(zhàn)略，年中拋掉戰(zhàn)略，赤裸地狂奔，用平衡積分卡永遠(yuǎn)評價(jià)不出來戰(zhàn)略績效，只有專項(xiàng)引入戰(zhàn)略績效的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略績效實(shí)現(xiàn)了，往往帶來未來巨大的成長。
比如說，要把歐洲的橋頭堡打通，要把政治，金融資源拿下來，要形成幾個(gè)差異性投資等等，這種事往往是現(xiàn)在掙不來錢的。
但對未來意義非常大。像伊梅爾特上陣，就給GE定下一個(gè)策略，他說GE現(xiàn)在并購一家十幾億美金的公司等等，只帶來百分之一二的成長，沒有意義，現(xiàn)在我們要找到機(jī)會帶，帶動GE發(fā)展，他帶來團(tuán)隊(duì)找到最大的機(jī)會帶就是地球會越來越臟，所以以后GE最大的生意就是臟地球，于是，GE的海水淡化、風(fēng)能、清潔能源系列，都無中生有的出來了。
戰(zhàn)略績效單獨(dú)把它評價(jià)出來以后有什么意義，一個(gè)評價(jià)一個(gè)公司有沒有未來，屢次戰(zhàn)略績效能實(shí)現(xiàn)，這個(gè)公司就有未來。另外這個(gè)班子是不是有前瞻性，脫離經(jīng)營績效來看，以后我的各個(gè)子公司，伸手向我要資源，要預(yù)算的時(shí)候，我優(yōu)先給誰，優(yōu)先給戰(zhàn)略績效好的，給我資源配置提供了一個(gè)非常好的依據(jù)和平臺。
   5，運(yùn)營績效。
這是國務(wù)院國資委開發(fā)的一套系統(tǒng)，這套系統(tǒng)徹頭徹尾地是評價(jià)一個(gè)公司的運(yùn)營，你的盈利能力如何，資產(chǎn)質(zhì)量如何，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)如何，經(jīng)營增長如何，和個(gè)人無關(guān)。
把一個(gè)企業(yè)當(dāng)成一個(gè)績效體來評價(jià)。
運(yùn)營績效，除了拿來二者組合出來，評價(jià)公司層面，形成一個(gè)總評，公司層面干得好壞，除了形成一個(gè)總評以外，還拿來評價(jià)我子公司目前的資產(chǎn)質(zhì)量，運(yùn)營效果好不好，風(fēng)險(xiǎn)大不大，我在各個(gè)子公司里配置人的時(shí)候，我到底把這個(gè)人派到哪兒去。這是我們理解公司，配置干部，配置各種資源的一個(gè)依據(jù)。剛才戰(zhàn)略績效是我們配置預(yù)算，進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整的依據(jù)，包括有時(shí)候，我整個(gè)集團(tuán)各個(gè)子公司要做資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、機(jī)構(gòu)重組的時(shí)候，我的公司績效，單獨(dú)就是我考量的一個(gè)依據(jù)。不過這兩個(gè)組合在一起，可以讓我知道公司干得好不好。

6，二者加權(quán)平均出公司層面績效
把這兩個(gè)東西一結(jié)合，賦予不同權(quán)重權(quán)重就得到公司層面績效。像公益型子集團(tuán)里面，一般戰(zhàn)略績效占到三成，運(yùn)營績效占到七成。
尤其是旗下子公司特別多的集團(tuán)，這種基于分類權(quán)重分配，能夠更準(zhǔn)確評價(jià)公司層面績效評價(jià)。
7，個(gè)人層面績效
     那么經(jīng)理層把公司經(jīng)營得好不好以后，增值了沒有，我們可以用平衡計(jì)分卡。
我們結(jié)合國企特征，開發(fā)出一個(gè)平衡積分卡。之所以說結(jié)合了這個(gè)特征，除了用了平衡積分卡的特征以外，還結(jié)合了工作要項(xiàng)，在工作要項(xiàng)里面，把目標(biāo)值、實(shí)際值也個(gè)差異，差異分析以后綜合在里面。
你為什么達(dá)成那個(gè)目標(biāo)的原因，無論是超過了還是不足，原因是什么，我們要有個(gè)個(gè)人層面的偏差分析，這個(gè)目標(biāo)值、實(shí)際值差異率是多少。
那么最后，把平衡積分卡作為個(gè)人績效。
我們把戰(zhàn)略績效加運(yùn)營績效，二者加全平均了以后，所形成公司績效，用它來形成公司獎金總額，而用個(gè)人績效再乘以相關(guān)權(quán)重來決定個(gè)人在獎金總額中所占的比重。
一般認(rèn)為，像公益類的項(xiàng)目，事實(shí)上主要是公司績效，公司投資大導(dǎo)致的老總們的決心到不到位，和你子公司總經(jīng)理個(gè)人努力無關(guān)。
而盈利型的，尤其是成長型的這種項(xiàng)目，事實(shí)上幾乎在很大程度上，取決于你子公司總經(jīng)理個(gè)人的能力，你個(gè)人努力。
最后在這個(gè)基礎(chǔ)之上，每月我們開偏差分析會，每月偏差分析會，子公司所有的報(bào)表上來，然后我們的副總帶著幾個(gè)職能部門，和子公司老總們開面對面的會，和視頻會，進(jìn)行偏差分析。但每季我們要保證把人叫到一起以后，開面對面的偏差分析會，這個(gè)月分析得比較深入，所以我們的名字叫經(jīng)營分析會，經(jīng)營分析會里面最牛的一個(gè)環(huán)節(jié)就是質(zhì)詢，我要問你為什么沒做到，你要回答完了以后，要給報(bào)告，不僅要偏差分析或經(jīng)營分析，最重要的產(chǎn)品是要出整改報(bào)告，整改通知，整改要求，這個(gè)整改要求，是整個(gè)偏差分析里最重要的環(huán)節(jié)，通過這個(gè)環(huán)節(jié)，就徹底地把以上的績效管理環(huán)節(jié)打通了，既有戰(zhàn)略層面的，組織層面的，也有個(gè)人層面，但無論如何，這些東西都是我整個(gè)組織層面，組織績效的拉動和管理，不是靠背靠背打分，也不是靠對戰(zhàn)略績效做出一個(gè)評價(jià)以后，直接把你升遷或者調(diào)走，有一個(gè)持續(xù)的評價(jià)平臺。
8，戰(zhàn)略性績效三個(gè)要素的管理
有了這個(gè)以后，我們徹底可以做到幾個(gè)事，我們可以把因投資、政策、資質(zhì)帶來的影響撇出去，因公司自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點(diǎn)帶來的績效影響撇出去，把經(jīng)理層個(gè)人努力帶來的績效撇出去，有一說一。
像現(xiàn)在不管你用平衡積分卡，還是在平衡積分卡以上引入了EVA，其實(shí)都沒解決把個(gè)人的努力和公司的特性區(qū)別開來，把個(gè)人的創(chuàng)造性，個(gè)人帶給公司績效的增量和原有績效的存量分開來，把各個(gè)子公司的好壞，和子公司經(jīng)理層干的好壞區(qū)別開來，這么一種特質(zhì)，這么一種環(huán)境還沒開發(fā)出來，所以公司不好就約等于你子公司老總不好，但是按我們這個(gè)系統(tǒng)把它分開來以后，哪怕把我分到一個(gè)較差的子公司，只要我把我該做的事做出來，上級單位就會考察到我的辛苦，考察到我的成績，哪怕公司實(shí)際上沒干好，照樣能夠正常對我進(jìn)行職業(yè)發(fā)展，這是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性績效管理。

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