眾所周知，三分法是美國學(xué)者古爾德在他的著名的《戰(zhàn)略與風(fēng)格》當(dāng)中提出的一種提法，企業(yè)在運(yùn)作過程有不同的戰(zhàn)略風(fēng)格，分別是財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、運(yùn)作型，財(cái)務(wù)型就是甩手大掌柜，戰(zhàn)略型就是抓大放小，運(yùn)作型就是一竿子捅到底，作為集團(tuán)里面的權(quán)利狀態(tài)存在。后來這個(gè)初衷被羅蘭貝格等公司演化成集團(tuán)總部對子公司的這么一個(gè)所謂的管理模式，后來在中國，被我們的少數(shù)公司，上升成為管控模式，所以大家所知道的，財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型管控模式。
這種三分法，它帶來的最大的危害是什么呢？很多集團(tuán)一聽三分法，覺得這個(gè)很清晰，很簡單，所以就自己著手把管控做掉了，像戰(zhàn)略型，就是抓住戰(zhàn)略，抓住投資和大的決策；像財(cái)務(wù)型，就是對子公司考核，抓住預(yù)算。
第一點(diǎn)，三分法看起來簡潔明快，但只是把子公司分為。左中右三種狀態(tài)來切割和打碎問題，劃小問題粒子的分類法。并不是一種引導(dǎo)進(jìn)行集團(tuán)管理思考，乃至導(dǎo)向價(jià)值最大化的方法論。
第二點(diǎn)，三分法忽略了集團(tuán)運(yùn)作，除了用這種權(quán)利狀態(tài)去描述以外，你到底還可以用哪些手法去描述和思考母公司和子公司的管理關(guān)系。歌德說得好，想不到就做不到，因?yàn)樘幚硎址ㄌ植?，所以有可能把一些真正?chuàng)造價(jià)值的維度給忽略掉了。比如說我們都說管控的核心，不是把誰管死，而是要管出價(jià)值來，所以三分法并不思考怎么進(jìn)行價(jià)值最大化。
華彩推崇從治理+控制+宏觀管理三個(gè)維度進(jìn)行管控模式設(shè)計(jì)，引導(dǎo)管控體系的設(shè)計(jì)。
   管出價(jià)值來，首先要有一個(gè)真正的管控導(dǎo)向，而不是純粹就權(quán)利而言，管控就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，圍繞著如何創(chuàng)造價(jià)值來進(jìn)行管控，而不是管得松，管得嚴(yán)，松嚴(yán)其實(shí)與創(chuàng)造價(jià)值并沒有那么直接的關(guān)系，這是我們創(chuàng)立管控體系的一個(gè)根本指南，要建立管控導(dǎo)向，這是華彩創(chuàng)立管控的一個(gè)基本學(xué)說的根本。
    比擬于三分法，治理+控制+宏觀管理三維度構(gòu)成的管控體系的厲害在于;
1，首先這個(gè)模式設(shè)計(jì)出來以后，直接可以用于對外的輸出，對外的并購時(shí)候的整合，這個(gè)模式就是一個(gè)確定模式，是一個(gè)個(gè)性化設(shè)計(jì)模式，它本身不是一個(gè)起個(gè)外號，標(biāo)簽式的做法。
2，再次，這樣一個(gè)設(shè)計(jì)本身，解決了一個(gè)很多企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中，管控體系上的無能問題，老是對外借助，看別人是財(cái)務(wù)型管控，我也財(cái)務(wù)型管控，這其實(shí)很好笑，我們認(rèn)為管控體系就是相由心生，就是自己給自己設(shè)計(jì)的，所以企業(yè)必須掌握這么一套設(shè)計(jì)管控體系的總方法論，母方法論。剛性治理，半剛性的控制，高度柔性的宏觀管理，

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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