我們要強調(diào)的是員工做的事情與應(yīng)該做的事情之間的比較，而不是部門與部門、個人與個人之間的比較。否則，評價得越多，人際關(guān)系越復(fù)雜；考核會淪為關(guān)系導(dǎo)向、人事導(dǎo)向，而非業(yè)績導(dǎo)向。

魯柏祥：到了年底，又有很多老板開始為發(fā)年終獎頭疼了。有個好朋友告訴我：“發(fā)年終獎?wù)娌皇侨烁傻?，我們公司去年多發(fā)了2000多萬元的獎金，但好像大家都不滿意。”

有一家企業(yè)，老板對某位干部很滿意，給了10萬元年終獎；因為整體效益不錯，又多給了一筆額外的獎勵，這名干部也很滿意。不過，第二年年底時，老板就沒有發(fā)那筆額外獎勵。這名干部當(dāng)場生氣了，馬上提出辭職，他說：“去年拿到這么多，今年怎么變少了？”因為他對第二年的收入有了更高的期望，把額外的獎勵當(dāng)作了理所當(dāng)然。

老板為什么“花錢不討好”

《浙商》：為什么會有這么多“花錢不討好”的事情呢？

魯柏祥：問題的癥結(jié)在于企業(yè)沒有做好績效管理，也沒有做好有效的績效考核，這樣必然會影響員工的積極性。績效考核的有效應(yīng)用，可起到四兩撥千斤的作用。其實，很多時候并非只要大家多拿了，就沒意見了。組織中，公正、公平有時往往比多少更加重要。如果沒有客觀、公正的績效考核，管理的有效性就會大打折扣。

有效的績效管理當(dāng)從績效計劃開始，到任務(wù)分配落實，根據(jù)員工的實際工作業(yè)績對其工作結(jié)果進行評價。但是，很多企業(yè)相關(guān)負責(zé)人只看結(jié)果，只強調(diào)績效考核，這是一種“事前不清楚、事后亂點譜”的簡單結(jié)果導(dǎo)向的做法。

實際上，管理的本質(zhì)是強調(diào)過程的。一些員工忙碌了一年，平時哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承擔(dān)什么責(zé)任，全然不知。平時公司只說“做好了會獎勵你的，多勞多得，不會讓你吃虧的。”雖然每個人都好好干了，但大家對結(jié)果的預(yù)期各不相同。到頭來，老板總覺得已經(jīng)給了員工很多，但員工總是不滿意。其實，管理的原則往往是“先小人、后君子”而不是相反。

《浙商》：老板與員工都應(yīng)當(dāng)有個恰當(dāng)?shù)男睦眍A(yù)期，基于對市場行情與自身實際情況的預(yù)期。

魯柏祥：很多企業(yè)把績效考核與對員工個人評價混在一起，這也是不對的。考核要把對人的評價與對事的考核分開：績效考核就是對事的評價，只管事的結(jié)果，必須做到“對事不對人”；但現(xiàn)在很多企業(yè)把績效考核分為3大塊：業(yè)績、能力與態(tài)度。其實，這是對人的評價。人才怎么用，從這3個方面考察是有道理的。但績效考核不是對人的評價，因為對人的評價主觀成分太多，這樣公正性就會出問題。顧名思義，績效考核就應(yīng)該從“績（結(jié)果）、效（效果）”兩個方面入手。

只要采取主觀評價打分的做法，即績效考核的方法不合理，做得好與做得差的評價就會差不多。這就會挫傷優(yōu)秀者的積極性，讓一些人渾水摸魚，把精力放在人際關(guān)系的處理上，而非把事情做好。這樣，就背離了績效考核的初衷。

誰來做績效考核

《浙商》：企業(yè)中該由誰來做績效考核呢？

魯柏祥：不少企業(yè)往往采用“多對一”的辦法，看起來人人都有發(fā)言權(quán)，人人都在承擔(dān)考核責(zé)任，實際上誰都不承擔(dān)責(zé)任。老板也會把責(zé)任推掉說：“我也沒辦法，這是大家評的。”這是一種趨向于平均的做法，雖然有很多標準，但實際上并沒有按照這一套，他們往往憑感覺說：我認為他就是這樣的。

“多對一”的辦法，導(dǎo)致最了解情況的業(yè)務(wù)直接相關(guān)人員沒有發(fā)言權(quán)，或只是其中的一票。實際上這種辦法是不公平的，極易打擊員工的積極性。這種辦法到最后還是演變成平均主義，這樣團隊活力何來？老板此時也只能當(dāng)“冤大頭”，出了再多的錢，也沒人說你好。有效的績效考核就是讓事實說話，力避主觀人為。

《浙商》：“多對一”的評判很常見，那您認為應(yīng)該怎么做呢？

魯柏祥：我認為考核應(yīng)該是“一對多”，而非“多對一”?？冃Ч芾響?yīng)該由各部門先拿出方案，再由人力資源部門組織、協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌。我們要讓這個領(lǐng)域的專家來考核，讓內(nèi)行說了算，而不是外行說了算。企業(yè)要讓各相關(guān)部門把責(zé)任擔(dān)起來，以避免濫竽充數(shù)。比如，每個部門的費用究竟如何，應(yīng)由財務(wù)部做出獨立評價，生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)由品控部門獨立評價。這樣一來，原先，作為決策機構(gòu)的會議就轉(zhuǎn)換為議事機構(gòu)，對“一對多”考核結(jié)果的合理性進行討論，對“一對多”的結(jié)果進行客觀性、公正性的審核與監(jiān)督。大家聽取意見，評判考核是否客觀公正，如有不客觀的地方就責(zé)成整改。

此外，績效考核應(yīng)保證透明，測評方案要事前公開，否則人家會不服。任何一名員工好在哪里、差在哪里都要公開，不能暗箱操作搞得不明不白。事前明確規(guī)則而不是事后再進行補救，這樣才能保證績效考核與評價的公正性。

怎么做績效考核

《浙商》：績效考核應(yīng)當(dāng)怎么抓？

魯柏祥：績效評價要依據(jù)目標、任務(wù)、結(jié)果與標準，考核不是為了完成任務(wù)，而是為了達成目標；結(jié)果是對量的考核，而標準是對質(zhì)的考核。我們要強調(diào)的是員工做的結(jié)果與應(yīng)該達到的要求之間的比較，而不是部門與部門、個人與個人之間的比較。否則，評價得越多，人際關(guān)系就會越復(fù)雜，待人處事圓滑者往往就占有優(yōu)勢。這種做法，會使得考核淪為關(guān)系導(dǎo)向、人事導(dǎo)向，而非業(yè)績導(dǎo)向。

根據(jù)管理學(xué)的“SMART原則”，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公正與公平，沒有目標是無法考核員工的。然而，很多企業(yè)組織目標不明確，只能是拍腦袋打分，而沒有以事實為依據(jù)。

此外，企業(yè)還要有績效考核方案，要有抓績效考核的組織與相應(yīng)的制度。正如要運輸一堆貨物，如果怎么運知道了，但汽車沒有；汽車雖有了，但怎么開還不知道，這樣都是無的放矢。只有有了系統(tǒng)的考核方案，考核才能變成一種持續(xù)的行動。

《浙商》：對職工與干部的績效考核有什么區(qū)別？

魯柏祥：很多企業(yè)的考核只是在做個人的績效考核與評價，這樣的考核落在每個個人身上，其實沒有與實際工作結(jié)合，并且對干部的考核與對職工的考核混在一起。其實，企業(yè)考核要分為組織考核與個人考核。首先是組織考核，在此基礎(chǔ)上進行員工個人的績效考核。職工按照個人評價就可以，但要把部門績效當(dāng)成對干部績效評價的主體與依據(jù)。

職工考核只強調(diào)作業(yè)結(jié)果考核即可，而對管理者一定要強調(diào)結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合。結(jié)果考核要以管理者所屬組織（團隊）的總績效為主要方面，管理者本身工作結(jié)果為次要方面；對管理者的管理考核，建議從是否有效推進執(zhí)行及如何推進執(zhí)行（管理過程性）兩個方面入手。

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