全面風(fēng)險管理近幾年在世界范圍內(nèi)發(fā)展很快，部分大公司開始建立全面風(fēng)險管理體系，一些國家的中央和地方政府發(fā)布了風(fēng)險管理指引，國際標(biāo)準(zhǔn)組織繼發(fā)布了通用的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)ISO31000以后，最近又開始了制定ISO31000的實施細則ISO31004的工作。作為全面風(fēng)險管理的倡導(dǎo)者和實踐者，我們?yōu)檫@些變化感到高興的同時也在思考，爭取把握歷史的趨勢，能夠在變化的大潮中找準(zhǔn)自己的定位，更好地服務(wù)于企業(yè)，促進個人成長，進一步推動風(fēng)險管理的發(fā)展。

最近數(shù)十年來，世界上陸續(xù)也曾出現(xiàn)過一些新的管理理念，如質(zhì)量管理，價值鏈管理，6σ方法等。但這些理念的影響面沒有一個像全面風(fēng)險管理這樣深入且廣泛。從歷史上傳統(tǒng)的風(fēng)險管理到今天的風(fēng)險管理——全面風(fēng)險管理的轉(zhuǎn)變，是一個本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變的社會效果雖然剛剛開始顯現(xiàn)，但可以預(yù)料其必將帶來企業(yè)和社會各種組織管理領(lǐng)域里的深刻變革。觀察全面風(fēng)險管理的發(fā)展歷史可以幫助我們認(rèn)識這個轉(zhuǎn)變的意義。

回顧風(fēng)險管理發(fā)展的歷史，可以看到全面風(fēng)險管理的發(fā)展是多個途徑融合的結(jié)果，其中三條路線影響最大。這三條路線第一條的源頭是保險，第二條路線是沿著銀行界的巴塞爾協(xié)議發(fā)展，第三條路線的源頭是內(nèi)部控制。

風(fēng)險管理發(fā)展的第一條路線起始是在1956年，當(dāng)時在保險領(lǐng)域歷史上第一次提出了風(fēng)險管理的概念。提出風(fēng)險管理的概念的是兩位美國教授。他們當(dāng)時在保險領(lǐng)域研究中看到了各個險種所面對的風(fēng)險的統(tǒng)一性，由此提出了保險是風(fēng)險管理的一部分的概念。

由于風(fēng)險管理的概念最初是從保險領(lǐng)域提出的，故而在企業(yè)中原有的保險經(jīng)理就一直被稱為風(fēng)險經(jīng)理。傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險經(jīng)理的職責(zé)是給企業(yè)購買保險。給風(fēng)險經(jīng)理提供服務(wù)的主要是保險經(jīng)紀(jì)人和保險公司的有關(guān)人員。

風(fēng)險管理發(fā)展的第二條路線是圍繞著巴塞爾協(xié)議的發(fā)展進行的。國際上于1970年代后期開始的旨在加強銀行業(yè)監(jiān)管的努力，最終形成了巴塞爾協(xié)議。早期巴塞爾協(xié)議本身由于其明確的銀行業(yè)監(jiān)管痕跡，對非金融類企業(yè)和其他社會組織的影響較小。但巴塞爾協(xié)議隨后的研究中確立了銀行業(yè)的監(jiān)管乃至銀行內(nèi)部管理的核心是管理風(fēng)險的理念。這個理念目前已經(jīng)成為國際金融界的共識，而且其對非金融類企業(yè)和其他社會組織的影響正在逐漸顯示出來。同時，巴塞爾協(xié)議的持續(xù)努力，包括在2008年世界金融危機后所作的大量工作，為非金融領(lǐng)域的風(fēng)險管理提供了一個很好的借鑒樣板。

內(nèi)部控制是風(fēng)險管理發(fā)展的第三條路線，而且是一條主要路線。內(nèi)部控制的發(fā)展最早是從審計的會計控制的概念發(fā)端，由于整合管理的需要，最終形成了以1992年的COSO報告為代表的內(nèi)部控制框架。而澳大利亞和新西蘭、加拿大等國則從COSO的內(nèi)部控制框架中得到啟發(fā)，發(fā)展出各自國家的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)。進一步，COSO從對其內(nèi)控框架的反思中形成了2004年的風(fēng)險管理框架。這條路線對當(dāng)前全面風(fēng)險管理的影響比保險業(yè)和銀行業(yè)內(nèi)形成的概念的影響要大得多。

在內(nèi)控的研究中提出風(fēng)險管理的需要也是由于整合的需要。傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，主要部門或職能的設(shè)置是按照比較具體的企業(yè)活動分類來劃分的，如供產(chǎn)銷等，這就是M. Porter的價值鏈分析所采用的方法。這時的企業(yè)風(fēng)險管理是各個部門管自己的風(fēng)險，我稱之為企業(yè)“risks by function”的狀態(tài)。隨著市場環(huán)境和企業(yè)活動的復(fù)雜性的增加，function和risk的矛盾日益突出，人們發(fā)現(xiàn)了這種傳統(tǒng)的管理分工的許多問題，其中典型的表現(xiàn)是所謂的“silo effect”和“orphan effect”。“silo effect”即各部門之間由于界限分明，“各家自掃門前雪”，溝通不夠，造成管理效率不高。更嚴(yán)重的問題是“orphan effect”，即企業(yè)的許多重大問題沒有人管，因為這些問題多是落在各部門明確劃分的職責(zé)以外的“三不管”或交界的地方，例如財務(wù)報告的虛假不實問題，治理結(jié)構(gòu)的問題，戰(zhàn)略決策問題等?？梢哉f，近年來企業(yè)風(fēng)險管理的發(fā)展很大程度上是由于“orphan effect”和“silo effect”日益嚴(yán)重引起的。“orphan effect”和“silo effect”的根源是一樣的，表面上是由于分工造成，實質(zhì)是由于管理的function或事務(wù)導(dǎo)向，導(dǎo)致在整個公司內(nèi)部缺少一種整合性的語言及其相應(yīng)的管理架構(gòu)，能夠面對公司面臨的任何問題。

現(xiàn)在，我們看到風(fēng)險管理正是提供了這種整合性的語言，而全面風(fēng)險管理框架就是所需要的管理架構(gòu)。風(fēng)險管理的整合性作用表現(xiàn)在其將一切管理納入風(fēng)險管理的范疇，在一切管理活動中貫徹風(fēng)險導(dǎo)向。因此，風(fēng)險，而不是具體的各項事務(wù)，變成了管理的對象；風(fēng)險管理變成了管理的核心。這就從根本上解決了固化的function或事務(wù)管理和變化的風(fēng)險之間的矛盾問題。由于風(fēng)險的相對主觀性質(zhì)，管理向風(fēng)險導(dǎo)向轉(zhuǎn)型給企業(yè)提供了更大的決策空間，更多的戰(zhàn)略期權(quán)，本身已經(jīng)含有巨大的價值。

在解決具體問題時，風(fēng)險管理或者說風(fēng)險導(dǎo)向的管理有傳統(tǒng)的管理手段所不具備的優(yōu)點和特點。風(fēng)險管理的視角的優(yōu)點是對風(fēng)險的直接關(guān)注。這是直指管理核心的獨特視角。傳統(tǒng)的管理手段不能解決的許多問題，原因在于忽略了管理的最本質(zhì)的東西，就是風(fēng)險。抓住了本質(zhì)的東西，問題往往就迎刃而解了。當(dāng)然，目前風(fēng)險管理在解決具體問題方面還沒有形成很成熟的普遍性的思路和方法，我們和全世界一樣在探索。

目前，在世界范圍內(nèi)，風(fēng)險管理在多數(shù)企業(yè)中的實施還處于起步階段。例如，在我國，極少有中央企業(yè)在做重大決策時，能夠?qū)⒔Y(jié)論明確建立在風(fēng)險評估的結(jié)果上。在績效考核方面，企業(yè)依然追求不計風(fēng)險的業(yè)績表現(xiàn)，包括銷售規(guī)模和利潤水平。許多企業(yè)管理的內(nèi)容變成了事務(wù)性管理，進而蛻變成了形式上的管理，而忽視了管理風(fēng)險的本質(zhì)。有些企業(yè)成立了風(fēng)險管理的部門，更多是由于是上級的要求，而不是真正意識到了風(fēng)險管理的重要性。在這種情況下，風(fēng)險管理專門職能的工作開展面臨許多困難。有些企業(yè)中，風(fēng)險管理部門的日常工作都很難開展，受到諸多局限。許多人看待風(fēng)險管理是一個企業(yè)中“新添”的職能，認(rèn)為其所管的應(yīng)該是那些原來沒有人管，而且也不易分到某個現(xiàn)有部門的事情。

其實，從風(fēng)險管理的整合功能出發(fā)，全面風(fēng)險管理框架中的風(fēng)險管理部門的設(shè)立是為了面向企業(yè)所有的風(fēng)險。但是，不能理解為企業(yè)的所有風(fēng)險都歸口風(fēng)險管理部門具體管理。所謂面向所有風(fēng)險，主要是指整體上推動企業(yè)管理向風(fēng)險管理的導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。所以，風(fēng)險管理部門或風(fēng)險管理專門職能的功能是在整個企業(yè)中引入企業(yè)的風(fēng)險管理的基本流程，以及建立并維護所需要的管理架構(gòu)以保障其執(zhí)行。簡而言之，這包括兩個層面的內(nèi)容。

（1）在流程層面，即企業(yè)的各具體活動層面，保證其風(fēng)險有人管理，并管理有效。這時，具體的風(fēng)險管理活動成為企業(yè)日常業(yè)務(wù)活動的一部分；

（2）在企業(yè)層面，及時辨識、分析、評價企業(yè)的風(fēng)險，使得企業(yè)能夠應(yīng)對環(huán)境的變化，做出正確的決策。

由于全面風(fēng)險管理框架的存在，各業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)險信息不再封閉于“silo”之中，而得以在企業(yè)層面得到關(guān)注；企業(yè)層面的風(fēng)險也及時得到識別和各部門協(xié)調(diào)的應(yīng)對，消除“orphan effect”。這時就是我稱之為企業(yè)“function by risks”的狀態(tài)。對全面風(fēng)險管理框架的運行，在所有的function之中，企業(yè)的風(fēng)險管理部門或?qū)ｉT職能應(yīng)該起到樞紐的作用。
 

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