再次強(qiáng)調(diào)，要有耐心，告訴成員這種沖突和抗拒行為，在團(tuán)隊(duì)的形成過程中是正常的，你可以利用團(tuán)隊(duì)的使命宣言把成員的方向再度凝聚，不要?dú)怵H，繼續(xù)向前走。在“增強(qiáng)能力”階段推動(dòng)的過程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)要求你讓他們回到過去的狀況，或要求你至少按照以前的方式，為他們做一件事。雖然成員的確需要你，而且他們要求你做的事，對(duì)你而言，輕而易舉，再加上想到他們一路過來的辛苦過程，你會(huì)忍不住幫助他們。但是，切記！抗拒這個(gè)誘惑吧！否則會(huì)得不償失。

同樣地，讓每一個(gè)問題變成整個(gè)團(tuán)體共同探討的主題，把解決問題的責(zé)任丟給成員，要他們自己負(fù)責(zé)。事實(shí)上，就算你想要回到過去，也回不去了。團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)嘗到了獨(dú)立和權(quán)力的滋味，他們能夠用不同的方式來挑戰(zhàn)自己和其他成員，也發(fā)展出和你應(yīng)對(duì)的新模式，就算他們想要放棄，也放棄不了。而且，你們雙方雖然還沒有深刻體認(rèn)到這一點(diǎn)，但是你們絕對(duì)不會(huì)想要放棄這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃。但雪上加霜的是，此時(shí)，生產(chǎn)力會(huì)大為降低。因此，對(duì)高層主管而言，這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段，也是一個(gè)痛苦的階段。此時(shí)如果高層主管插手，認(rèn)為這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的想法在公司內(nèi)行不通，他會(huì)奪去你的權(quán)力，勸你考慮另謀他就，你的下場就會(huì)非常悲慘。因?yàn)槟銕缀跻寻涯愕臋?quán)力授權(quán)給團(tuán)隊(duì)，他們這時(shí)不可能再把權(quán)力還給你，而你的主管也會(huì)責(zé)備你須為一切不利結(jié)果負(fù)責(zé)。

注意：在開始推動(dòng)建立工作團(tuán)隊(duì)時(shí)，千萬要讓高層主管了解，生產(chǎn)力一定會(huì)因此下降，這是成員初期互相沖突所導(dǎo)致不可避免的結(jié)果。至于生產(chǎn)力會(huì)下降多少、時(shí)間多長、成員彼此要繼續(xù)爭吵到什么時(shí)候等，都得看你給他們的訓(xùn)練能否承受建立團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)、你的角色是否能成功地從經(jīng)理人轉(zhuǎn)換成教練、協(xié)調(diào)者或促成者，及高層主管對(duì)你充分支持的程度。

在團(tuán)隊(duì)建立的初期，最重要的是開創(chuàng)先例，教導(dǎo)必要的行為技巧。在接下來的抗拒與沖突階段，大部分重點(diǎn)應(yīng)該擺在人身上。你就如同教練，下指令給成員后，現(xiàn)在是成員表現(xiàn)的時(shí)間了。然而，你還是要盡力協(xié)助成員轉(zhuǎn)換成自我管理的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過程中，你整個(gè)人都會(huì)接受前所未有的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最后階段則表示團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)型。他們不再是一群共事的人，他們是一個(gè)緊密結(jié)合的工作團(tuán)隊(duì)。他們不再需要你扮演教師和教練的角色，你的角色該轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者、及顧問的角色了。

第四階段：出神入化

這個(gè)階段是你和成員共同努力的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)能夠掌握如何在沖突最少的狀況下共事，也練習(xí)了你所傳授的技巧，已完成夠多的方案，讓他們對(duì)自己有足夠的信心，生產(chǎn)力也比團(tuán)隊(duì)建立前增加，而且能夠自己設(shè)定工作計(jì)劃。簡而言之，這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，已充分發(fā)揮綜合效果。綜合效果能讓一群人，以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，用更少的時(shí)間，做更多的事，而且品質(zhì)比同樣人數(shù)組成的任何非工作團(tuán)隊(duì)還有效率。

野雁飛行時(shí)所排成的V字形，是說明綜合效果的最好例子。為什么野雁會(huì)排成V字形？原因在于可減少風(fēng)的阻力。為什么他們會(huì)不停地叫？是為了要鼓勵(lì)每只野雁跟上隊(duì)伍。野雁的領(lǐng)導(dǎo)者由大家輪流擔(dān)任，如果有任何野雁脫隊(duì)，會(huì)有兩只雁子留下來陪他，直到他體力恢復(fù)，可以歸隊(duì)，或無法繼續(xù)飛行為止。研究顯示，排成V 字形飛行的野雁，速度比單獨(dú)飛行的野雁還要快93%。

在這種狀況下，不但野雁不再需要固定的領(lǐng)導(dǎo)者，達(dá)到“出神入化”階段的工作團(tuán)隊(duì)，也不需要固定領(lǐng)導(dǎo)人。不過，你不必難過，既然你能從老師角色轉(zhuǎn)換成教練，現(xiàn)在也同樣可以再度轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者或顧問的角色。換句話說，你現(xiàn)在扮演的是團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)可以咨詢的寶貴資源，而不再只是扮演指揮的領(lǐng)導(dǎo)角色。

做法詳述如下：

評(píng)估 

一路評(píng)估這個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度、授與成員重要的技巧，并提供必要的訓(xùn)練之后，現(xiàn)在你可能希望能做比較正式的評(píng)估，決定優(yōu)劣、去蕪存菁?；蛟S你可以更新職位說明書，建立成員的個(gè)人檔案；針對(duì)未來的方案，加強(qiáng)成員特定的技能；并挑選成員，協(xié)助其他遭遇難關(guān)或正要起步的團(tuán)隊(duì)。不妨讓成員評(píng)估自我的績效。請成員自訂評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)，分別審核他們個(gè)人和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。讓成員自我評(píng)鑒可使成員體認(rèn)團(tuán)隊(duì)如何達(dá)到成就的高峰，及其未來努力方向，以繼續(xù)維持良好績效。如此團(tuán)隊(duì)就接下傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者所須擔(dān)負(fù)的責(zé)任。他們不必由別人告訴他們該怎么做，而且也沒有這個(gè)必要。

在傳統(tǒng)的權(quán)力框架中，經(jīng)理人就如同父母，負(fù)責(zé)照管大小事宜；而員工則被視為小孩。在這個(gè)體系內(nèi)，經(jīng)理人被責(zé)任壓得喘不過氣來，員工則沒有半點(diǎn)權(quán)力。至于團(tuán)隊(duì)體系中，團(tuán)隊(duì)成員和身為成員之一的領(lǐng)導(dǎo)者，互相合作，分享每個(gè)方案的計(jì)劃、執(zhí)行、成果品質(zhì)和獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)換成促成者，為過程而不為結(jié)果負(fù)責(zé)。其實(shí)，你可以由團(tuán)隊(duì)從其領(lǐng)導(dǎo)者手中接收多少責(zé)任，來判斷團(tuán)隊(duì)的成熟度和發(fā)展?jié)摿?。同樣地，你也可以?jīng)由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)程度，來評(píng)定其帶領(lǐng)工作團(tuán)隊(duì)的成敗。

獎(jiǎng)勵(lì) 

在工作團(tuán)隊(duì)發(fā)展的過程中，這是一個(gè)非常重要的活動(dòng)。生活壓力的主要來源之一是，事情似乎永遠(yuǎn)做不完。由于我們向來信服清教徒式的工作倫理，似乎我們理該努力工作，卻不應(yīng)該給自己任何獎(jiǎng)勵(lì)。所以快要做完一件事，我們馬上又找到另一件事來填滿我們行事日程；不然就是一次做許多事。而且就算我們完成了部分的工作，剩下沒做完的工作仍會(huì)剝奪我們享受工作結(jié)束的快感。而且高層主管往往會(huì)推波助瀾。他們嚴(yán)密督導(dǎo)任何個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)，老是覺得需要找一些事給部屬做，才能提升生產(chǎn)力和利潤。你能夠?yàn)樽约?、公司和團(tuán)隊(duì)成員所做的最佳服務(wù)就是，提醒大家工作已告一段落：“我們已經(jīng)做完這份工作；讓我們好好享受這種美好的感覺吧！”一起去吃個(gè)午餐、休個(gè)假或開個(gè)舞會(huì)，都會(huì)收到很好的效果。

增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)實(shí)力 

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)凡事追求極致，做到120%。讓它幫助你的公司，成為該領(lǐng)域的佼佼者，并把團(tuán)隊(duì)的工作績效和業(yè)界最有創(chuàng)意的團(tuán)體比較，做一下腦力激蕩，要如何努力，才能和他們一較長短。然后，將你的研究結(jié)果視為公司策略，要求高層主管重視此一研究結(jié)果。如果高層主管早已洞悉此一趨向，可以告知他們你的下一個(gè)目標(biāo)，并全力以赴完成它。

重組 

當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到綜合效果的完美階段后，經(jīng)過一段時(shí)間，可能會(huì)變得死氣沉沉。成員彼此相處愉快，工作也準(zhǔn)時(shí)完成，可是他們處理問題的方式已經(jīng)了無新意，也缺乏自動(dòng)自發(fā)找方案來做的動(dòng)力，而高層主管也沒有什么事情要給他們做了。這會(huì)是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，可以考慮是否解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)，將其成員和其它團(tuán)隊(duì)混合，或重組另一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。

設(shè)立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，要極適當(dāng)?shù)娜诉x和技能。需要何種技能，應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)或其組合原因來決定。但是，團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性組合，則又是一件復(fù)雜的事了。要擁有最佳團(tuán)隊(duì)的個(gè)性組合，最好能在指揮傾向、關(guān)系傾向、思考傾向和聽命行事者間取得均衡（參看我的另一篇博文《如何與難纏的人交手》）。假使團(tuán)隊(duì)有太多指揮傾向者，這些人會(huì)非常不愿意和別人分享有用的資訊，而且團(tuán)隊(duì)的任何決策，都會(huì)變成多頭馬車，不知何去何從。因?yàn)橹笓]傾向者競爭心強(qiáng)烈，他們常常會(huì)暗藏有利資訊，以保持優(yōu)勢地位。再者，對(duì)于任何能使他們搶得先機(jī)，領(lǐng)先群倫的資訊，他們也一定臉不紅、氣不喘地?fù)?jù)為己有。

而由關(guān)系傾向者組成的工作團(tuán)隊(duì)，則可能一事無成。這些成員忙于互相博取歡心，希望在做事前，先確立大家關(guān)系良好、相處愉快。

由思考傾向的人組成的團(tuán)隊(duì)，雖然不象關(guān)系傾向者般，急于建立關(guān)系，可是同樣也發(fā)揮不了什么作用。他們會(huì)一頭栽進(jìn)研究中，然后計(jì)劃就石沉大海，因?yàn)樗麄兝鲜沁€有另一本書要看、要分析、要衡量與討論。至于聽命行事者，是有執(zhí)行工作的能力，不過卻都是一些芝麻小事。例如：聽從指令、維護(hù)系統(tǒng)、重復(fù)同一行為。要聽命行事者針對(duì)一個(gè)老問題，腦力激蕩，那絕對(duì)沒問題，但是要出什么新點(diǎn)子，就不太可能了。

工作團(tuán)隊(duì)的最后提醒 

工作團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)工作團(tuán)體不同之處，在于他們的成員彼此依賴。這也是產(chǎn)生綜合效果的主要原因。理想的自我管理團(tuán)隊(duì)的工作氣氛是相互信任的。在領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵(lì)之下，他們勇于發(fā)問、挑戰(zhàn)和探索，了解到?jīng)_突是成長過程中的必經(jīng)之路，并全心全力達(dá)成他們有權(quán)決定，且須負(fù)責(zé)到底的目標(biāo)。

工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和傳統(tǒng)經(jīng)理人不同的是，他們致力提升而非一味控制部屬的能力；比較注重過程而非內(nèi)容；屬于學(xué)習(xí)者而非教師；并從旁協(xié)助，而非一味指揮。他們讓成員有參與感，鼓勵(lì)他們竭盡所能；促進(jìn)開放、誠實(shí)、直接的溝通氣氛，扮演隨時(shí)備詢的資源，而且非決定對(duì)錯(cuò)的法官；而在無損幽默的情況下，讓工作充滿樂趣。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員體會(huì)到彼此互相幫助的好處，會(huì)更愿意努力工作，以達(dá)到自己設(shè)立的目標(biāo)；也會(huì)相互激勵(lì)以追求成功。而在他們發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不需要領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你就知道自己已經(jīng)成功地達(dá)成任務(wù)了。

凡是取得很大成就的人或組織都一定擁有一個(gè)或多個(gè)自我管理團(tuán)隊(duì)，這樣的例子你都可以列舉很多。

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