企業(yè)案例：Electra-Quik是一家創(chuàng)建80多年的公眾持股公司，曾經(jīng)是電子產(chǎn)品的領先制造商和零售商。Barbara Russell是這家公司負責制造業(yè)務的副總裁。她輕輕地走進每月召開一次的公司會議室，臉上充滿著很長一段時間未曾有過的“希望之光”。該公司新任的、富有活力的首席執(zhí)行官即將宣布該公司授權時代的到來。近年來，該公司經(jīng)歷了許多問題：市場份額面臨國外與國內(nèi)競爭的不斷加劇而趨于縮小，很少產(chǎn)生新產(chǎn)品概念，制造部門與銷售部門等部門的員工缺乏交談，員工士氣處于較低的狀態(tài)，許多員工努力尋找其他的工作?？梢哉f，公司的所有員工都需要看到某種“希望”。

 

Martin Griffin受聘于該公司，并擔負著重振企業(yè)的重任。他精力充沛地召開了“挑戰(zhàn)會議”，他說：“當我們面臨激烈的競爭時，我們需要新思想、新能量、新精神，以把公司轉(zhuǎn)變成成功的大公司。”然后，他繼續(xù)解釋道，在新的授權環(huán)境下，員工可以獲得更多的有關公司經(jīng)營狀況的信息，可以以新的方式和富有創(chuàng)造力的方法與同事一起工作。Martin Griffin宣布了Electra-Quik新的信任與合作時代的到來。Barbara Russell覺得Martin Griffin決策激起了自己內(nèi)心深處的興奮，但當他回顧整個會議室時，他發(fā)現(xiàn)，包括他的朋友Harry在內(nèi)的許多其他員工都轉(zhuǎn)動著自己的眼睛。Harry后來說，“又是一次廢話，一會兒嘗試縮小工程，一會兒嘗試再造工程，然后又可能涉足重組?，F(xiàn)在，Martin Griffin想要實施授權，但授權這類沒用的措施并不能替代辛勤的工作和Electra-Quik員工心目中多年來存在的一點點信心。我們曾經(jīng)把自己的公司經(jīng)營得如日中天，我們?nèi)钥梢赃@樣做。改變以前的方法吧。” Harry已經(jīng)在Electra-Quik擔任制造工程師20多年了。Barbara Russell知道他對公司極其忠誠，但他和許多其他員工一樣，都將成為這次授權努力的障礙。

 

高層管理者挑選了幾位經(jīng)理人員，由他們負責組建幾個問題解決團隊，制定實施授權活動的方案。Barbara Russell喜歡自己做制造團隊的領導工作，努力構思改進方法，力爭使零售商在需要的時侯得到公司的產(chǎn)品。她領導的團隊取得了巨大的成功，團隊成員之間的信任感逐漸高漲起來。他們甚至利用晚上或周未時間撰寫報告，為自己所構思的想法而感到自豪，認為這些想法不僅具有創(chuàng)新性，而且也很容易付諸實施。具體做法是，讓每個管理者全面負責一種產(chǎn)品的全過程，從產(chǎn)品設計到銷售、再到顧客手中，允許銷售人員當場退回價值不超過500美元的商品，使銷售人員能夠獲得有關未來產(chǎn)品的信息，對銷售人員和制造人員實施短期的崗位輪換，以便使他們了解彼此的工作。

 

當團隊向部門主管提交報告的時候，Martin Griffin非常興奮。但不久Martin Griffin就不得不因為對一家主要的五金器具店延遲交貨而召開“致歉會議”。在Martin Griffin不在的情況下，部門主管很快就形成了一股抵抗力量。人力資源主管抱怨說：“人事變動的思想可能會破壞認真設計的，業(yè)已完成的工作類型。”財務部門主管抱怨說：“允許銷售人員有權當場退回不超過500美元的商品，可能會為沒道德的顧客和銷售員提供更大的活動空間。”法律部門警告說：“向銷售人員提供未來產(chǎn)品的信息可能會造就商業(yè)間諜。”

 

團隊成員造到了挫折。當Barbara Russell仔細分析最近一次發(fā)生的事件時，她覺得有必要認真思考自己的選擇：要么保持沉默、抓住機會向Martin Griffin表明自己在推動授權活動中的忠誠態(tài)度、緩慢推進這一過程，并設法得到其他團隊的支持；要么尋找其他的工作并離開自己真正關心的公司。Martin Griffin認為，做此類決策太困難了。

 

管理評論：授權是把完成某項工作的必須權力授予下屬，以利于開展工作。企業(yè)在招聘新的高管進入決策層時，這些新進高管往往躊躇滿志想要有一番作為。由于新高管的思想與行動很積極，卻忽視了對企業(yè)實際情況的了解與掌握。由于急于把新的管理思想與模式落實與推廣開來，卻和企業(yè)原來的文化與管理體制發(fā)生嚴重沖突。會出現(xiàn)三種情況：一種情況是新進高管改變企業(yè)，變革成功；二種情況是被企業(yè)舊的文化與體制所改變，以適應生存。三種情況是新進高管安身立命失敗，變革受阻，被阻礙改革勢力者排擠而掃地出門。第一種情況的現(xiàn)象與第三種情況的現(xiàn)象出現(xiàn)較少。出現(xiàn)最多的情況是第二種情況，新進高管適應企業(yè)原先的文化與管理制度。因此，Martin Griffin這位高管，在進入Electra-Quik公司決策層時，應該做的是多調(diào)查了解公司的實際情況，多聽取一下像Harry工程師與Barbara Russell副總裁這些人的意見。對于人力資源主管、財務部門主管、法律部門的人意見也要尊重。不能以權壓人，搞“順我者昌，逆我者亡”，致使一些優(yōu)秀的人才受到無形的壓力與困擾。任何變革都要取得大多數(shù)人的支持，才能進行。在醞釀變革或者推行自己的主張時，先不要急著干，而應該摸清情況，傾聽與綜合大家的意見，然后，不斷反復地解釋為什么要變革的原因，變革后大家能獲得什么樣的好處，公司會有什么樣的發(fā)展前景與會增加多少利潤。還要開動輿論工具，進行宣傳造勢，取得企業(yè)內(nèi)大多數(shù)的支持，最后，才下定決心變革。這樣做變革的成功系數(shù)大些，失敗系數(shù)小些。

 

授權活動并不是萬能的。并不是每個人都可以被授予權力的。因為當一個沒有能力完成工作任務被授權者行使權力時，要不就濫用權力造成企業(yè)損失，要不就不能承擔責任后果。還有的人，被授予權力，一樣不能很好地完成工作任務。授權活動，授予無能力的員工，不但會讓企業(yè)受損，而且高管的形象與威信也會受損。意原與能力：能力－完成任務的條件叫能力。意愿－投入工作的態(tài)度叫做意愿。我們把員工按工作能力與工作態(tài)度分為四類；１類是有能力有意愿。這類員工可以授權。２類員工是無意愿有能力。這類員工可以激勵。３類有意愿無能力。這類員工可以培訓。４類無能力無意愿。這類員工可以放棄。也就是Martin Griffin這位高管應該看人授權，把權力授予1類有意愿有能力的員工。讓這些員工們發(fā)揮主觀能動性來創(chuàng)新。同時，要積極溝通與協(xié)調(diào)其它各部門，做好配合與協(xié)作被授予權力的員工們工作。同時，要對副總裁Barbara Russell表示信任與支持，以打消她的顧慮與疑惑。對于Harry工程師的不滿，可以單獨溝通，看看他有些什么高明的方法與合理化建議。總之，在變革當中，要盡一切辦法，團結(jié)一切可以團結(jié)的人。變革當中，會有三種勢力：一種是堅定支持者；一種是中間派；還有一種是反對派。不管怎么樣，要把支持者與中間派都招攬旗下，對于反對派，能說服的就盡力說服。不能說服的，他們也只是少數(shù)派。少數(shù)派雖說會成為阻礙，但是因為人數(shù)太少，阻礙變革的力量就會相比薄弱。變革的目的，是讓企業(yè)恢復生機與活力。變革能成功，是因為得到了大多數(shù)的認同與支持。所以，Martin Griffin高管想要改善Electra-Quik，取得成功，必須要贏得企業(yè)各種勢力的認同與支持。

作者簡介：李文武，著名管理學家。《博銳管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家。又是多家媒體與網(wǎng)絡作家。研究：歷史、經(jīng)濟、管理。

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