假相：向下管理是經(jīng)理人最主要的職責(zé)。

    真相：向上管理也是經(jīng)理人的重要職責(zé)，并且是管理最重要的一維。

    經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索地回答：“下屬。”他們可能要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和昂貴的代價(jià)，才能體會(huì)到這個(gè)答案中的兩大失誤。

    失誤之一是把管理的對(duì)象看作了人。而實(shí)際上，管理的對(duì)象是關(guān)系。“我管理張三、李四，還有王五”，其實(shí)是你管理與張三、李四和王五之間的關(guān)系——這樣想，才會(huì)把管理變成互動(dòng)，而不是一廂情愿、自作主張的霸王硬上弓的沖動(dòng)。

    而且，“我管理張三、李四，還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個(gè)人之間的關(guān)系——這樣想，才會(huì)分清管理單個(gè)下屬和管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的不同。

    失誤之二是把管理的維度簡(jiǎn)單化了。具體說(shuō)就是只看到向下的那一維，而忽視了其他的維度，尤其是向上的維度的重要性。

    在以集權(quán)式?jīng)Q策、命令層層下傳、跨部門(mén)運(yùn)作匱乏，以及人的能動(dòng)性并不重要等為特征的早期企業(yè)組織形式中，向下管理曾經(jīng)是最主要的一維，因此那時(shí)對(duì)經(jīng)理人的定義是“對(duì)下屬的工作負(fù)責(zé)的人”。

    管理大師德魯克早就指出：這個(gè)定義過(guò)時(shí)很久了。德魯克對(duì)經(jīng)理人的定義是：“對(duì)影響自己績(jī)效的所有人的績(jī)效負(fù)責(zé)的人。”

    站在德魯克的巨人的肩膀上，我把管理概括為五個(gè)維度。

    第一，向下管理，管理下屬和團(tuán)隊(duì)。

    第二，橫向管理，管理其他部門(mén)。比如，作為銷(xiāo)售部經(jīng)理，你怎樣管理對(duì)你的業(yè)績(jī)有直接影響的市場(chǎng)部經(jīng)理，怎樣管理人力資源部經(jīng)理。

    第三，向上管理，管理你的上司。

    第四，向外管理，管理外部客戶(hù)及利益相關(guān)者。

    第五，自我管理。

    其中最容易被忽視的向上管理，其實(shí)在多維的管理空間中往往是最重要的，理由很簡(jiǎn)單：你的績(jī)效往往最依賴(lài)于你的上司的績(jī)效。因此，如何幫助自己的上司發(fā)揮績(jī)效，是經(jīng)理人最重要的任務(wù)之一。

    德魯克提供了三點(diǎn)建議。

    第一，分別找出你幫助和妨礙了上司的工作的地方。

    第二，“下屬的工作不是去改變上司、教育上司，讓上司遵循商學(xué)院或管理書(shū)籍上傳授的做上司之道”，而是了解你上司的工作習(xí)慣、長(zhǎng)處和短處，幫助他作為一個(gè)特定的個(gè)人取得成功。

    第三，是讓上司了解能對(duì)你有何期待，以及你和你的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)等等，這樣上司才會(huì)對(duì)你授權(quán)。

    過(guò)于天真的經(jīng)理人認(rèn)為只要埋頭苦干就行，過(guò)于世故的經(jīng)理人認(rèn)為只要拍好馬屁就靈。這都是對(duì)管理上司的誤讀。聽(tīng)聽(tīng)那些既不過(guò)分天真也不過(guò)分世故的經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和大師的建議吧。

 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：