創(chuàng)業(yè)企業(yè)的用人管理一般會(huì)經(jīng)歷三個(gè)“檻”，一是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾，二是小公司如何用人和有效管理的問題，三是企業(yè)壯大后的組織架構(gòu)和整體績效問題。這三個(gè)“檻”都有可能讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)摔上一跤。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致中途散伙，我們?cè)谇懊娴挠⑿酆蛨F(tuán)隊(duì)篇中其實(shí)已經(jīng)詳細(xì)介紹過預(yù)防這一問題產(chǎn)生的辦法，主要要在團(tuán)隊(duì)能力的分工和匹配上，以及能力與股權(quán)的匹配上下功夫，合伙之初就應(yīng)“約法三章”，減少因利益產(chǎn)生的沖突和矛盾。而且創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心人物最好是股權(quán)最大，資歷和能力最強(qiáng)，而且最受擁戴的那個(gè)人，這樣董事會(huì)和管理層就都有了同一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)，由他出面分工和協(xié)調(diào)，在兩個(gè)層面都容易獲得通過。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展成小公司時(shí)，需要吸收新鮮血液補(bǔ)充進(jìn)這個(gè)創(chuàng)業(yè)大家庭。但小公司憑借什么吸引和留住人才？顯然不是待遇——創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在初期也只能提供很普通的待遇，也不是未來的憧憬——風(fēng)險(xiǎn)畢竟很大，當(dāng)然更不能靠騙取來的信任——新員工遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)真相，那靠什么？

唯一的答案是工作環(huán)境，就是我們所說的“創(chuàng)業(yè)氛圍感染人”。

創(chuàng)業(yè)者是一幫對(duì)事業(yè)充滿堅(jiān)定信念的人，這樣的人，平時(shí)可能不善言語，但只要談及他的信念他就可以滔滔不絕；這樣的人，或許別人都看不懂也不理解他所做的枯燥的事，但他就可以樂此不疲；這樣的人，或許在生活中可以做出很多妥協(xié)，但在對(duì)追求理想的道路上即使遇到一座山，從他眼神中看到的還是那一股堅(jiān)定不移的信念。

如果新員工遇到的是這樣的一群事業(yè)工作狂，他會(huì)看到，會(huì)感受到，會(huì)從不理解到理解，會(huì)從一開始的懷疑變?yōu)楹髞淼男湃?，如果他?duì)創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)也能認(rèn)同，他很可能就會(huì)變成下一個(gè)忠實(shí)的信徒和堅(jiān)定的戰(zhàn)友。當(dāng)然，如果他對(duì)此不屑一顧，不以為然，很顯然他就不屬于這個(gè)圈子。

所以，行動(dòng)是最好的語言和最好的證明，創(chuàng)業(yè)者用行動(dòng)塑造的這個(gè)工作氛圍，是用人的天然的磁場(chǎng)，有共同語言的會(huì)越走越近，而不屬于這一圈子的人自然會(huì)漸漸疏遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)者對(duì)待員工的態(tài)度將構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)氛圍的另一半。

有些創(chuàng)業(yè)者的啟動(dòng)資金充裕，又具備成型公司管理經(jīng)驗(yàn)的話，他可以采取普通公司的管理方法，自己當(dāng)老板，讓雇員分擔(dān)工作。但這樣一開始就搭老板架子的人發(fā)展前景是有限的。因?yàn)樗麖臎]把員工和下屬當(dāng)成是一起創(chuàng)業(yè)的伙伴，相應(yīng)的，他的員工也只會(huì)為他貢獻(xiàn)他付工資的那部分勞動(dòng)力。

其實(shí)人與人的關(guān)系就是這樣，金錢關(guān)系只能買到相應(yīng)價(jià)值的交換，如果要得到另一個(gè)人的尊重、信任和認(rèn)可，唯一和必須要做的就是先尊重他，信任他，認(rèn)可他。

小公司的管理其實(shí)不難，共同的目標(biāo)是最好的導(dǎo)向和參照標(biāo)準(zhǔn)，身先士卒就是最好的行動(dòng)表率，自發(fā)自覺就是最好的管理。

至于制度、流程，這些不是小公司所必需的，就像一個(gè)和睦的家庭沒必要白紙黑字寫下家規(guī)，只有人口眾多的家族才需要用這個(gè)來管理。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是一人身兼數(shù)職，工作分派還不能層層細(xì)化到具體的目標(biāo)和工作，那制度和流程即使制定出來也是很勉強(qiáng)而且很難執(zhí)行的，弄不好反而限制和束縛了人的主觀能動(dòng)性，盲目照抄照搬大企業(yè)的制度和流程更使不得。

但是企業(yè)逐漸做大后，沒有制度和流程就不行了。關(guān)于制度和流程的話題下文會(huì)講到。

隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)人數(shù)增多和崗位職責(zé)的逐步細(xì)化，企業(yè)這時(shí)候一般最缺兩類人，一是管理人才，二是專業(yè)類人才。

這兩類人才在市場(chǎng)上不難找到，問題是怎么吸引和留住他們。那就需要用到創(chuàng)業(yè)企業(yè)用人之道的第二句話：“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)吸引人”。

不同于初創(chuàng)期，企業(yè)越做越大，表明成功兌現(xiàn)股權(quán)的幾率也越來越大，這時(shí)候，股權(quán)的潛在價(jià)值就體現(xiàn)出來了，這個(gè)誘餌要比成熟企業(yè)的獎(jiǎng)金福利更具吸引力。

期權(quán)可以讓人才為自己的利益做最大爭(zhēng)取，而股權(quán)綁定期則能防止人才流失。在前面的《一個(gè)好漢三個(gè)幫》中，我們已經(jīng)介紹過期權(quán)和股權(quán)綁定期的大致運(yùn)作方式，這里就不再重復(fù)了。

至于創(chuàng)業(yè)企業(yè)用人之道還有第三句話“績效制度約束人”，這個(gè)約束僅僅是必要的補(bǔ)充，正在不斷壯大的企業(yè)還是要以獎(jiǎng)勵(lì)為主，約束為輔。績效考核也遵照這一原則。

當(dāng)然，這并不意味著“全民奔小康”，對(duì)于拖團(tuán)隊(duì)發(fā)展“后腿”的人，即使他是初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一員，董事會(huì)和管理層還是應(yīng)該立即找更合適的人來替代他拿那份期權(quán)（當(dāng)然他原始股權(quán)肯定還在），盡量避免企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)“短板效應(yīng)”。

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