導(dǎo)言：品牌是開(kāi)啟市場(chǎng)之門(mén)的鑰匙，跨國(guó)公司如何在正處于轉(zhuǎn)型變動(dòng)的中國(guó)市場(chǎng)中，找到品牌策略的支撐點(diǎn)和利益點(diǎn)？

　　2003年12月27日，日本松下電器集團(tuán)正式對(duì)外宣布松下電器（中國(guó)）有限公司的100％獨(dú)資化申請(qǐng)已獲得正式許可，它標(biāo)志著松下公司國(guó)際化品牌整合進(jìn)程提升到新的階段。而早在2003年7月21日，其全球單一品牌戰(zhàn)略就開(kāi)始啟動(dòng)，以Panasonic替代National，更換將在2004年4月完成。

　　中國(guó)市場(chǎng)向來(lái)地有巨大潛力的同時(shí)也存在著巨大的挑戰(zhàn)。寶潔中國(guó)公司總裁顏德健有句話“今天的寶潔在各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上都遭遇到了比以往更慘烈的競(jìng)爭(zhēng)?！背?lián)合利華之外，它還必須面對(duì)諸如絲寶集團(tuán)、納愛(ài)斯等新生代中國(guó)企業(yè)，螞蟻啃骨頭式的蠶食和挑戰(zhàn)。2003年跨國(guó)公司大規(guī)模品牌整合已經(jīng)成為一道閃亮的風(fēng)景線；芬蘭諾基亞、日本索尼等等都對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模重組，可口可樂(lè)、聯(lián)合利華、安利、伊萊克斯等等都進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)"中國(guó)本土化"的品牌整合。

　　如果把中國(guó)入關(guān)以前的時(shí)期看作跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)品牌歷程的第一階段，那么他們樹(shù)立品牌，組建生產(chǎn)廠，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的基本任務(wù)已經(jīng)完成。而在跨國(guó)公司品牌經(jīng)營(yíng)的第二階段，進(jìn)行實(shí)施有效的品牌整合戰(zhàn)略則成了跨國(guó)品牌征戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)的必要前奏。

　　1、 全新變臉，打造品牌新形象

　　2003年2月，可口可樂(lè)宣布啟用新的商標(biāo)形象，取代自1979年重返中國(guó)市場(chǎng)后使用了長(zhǎng)達(dá)24年的中文字體。作為有著一百多年歷史的品牌，可口可樂(lè)幾乎每隔幾年就會(huì)對(duì)其形象進(jìn)行一次細(xì)節(jié)上的修改和更換，以推陳出新的品牌形象吸引消費(fèi)者的眼球，更好使品牌融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境。

　　肯德基推老北京雞肉卷，麥當(dāng)勞推粟米湯，最為一個(gè)典型的例子是聯(lián)合利華公司，專門(mén)為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)了新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，這些標(biāo)識(shí)都是中文的，甚至還有一個(gè)中國(guó)式的小房子。樹(shù)立一種全新的與當(dāng)?shù)匚幕喾钠放菩蜗?，跨?guó)公司為中國(guó)消費(fèi)者量身定做的“國(guó)際品牌中國(guó)味”?！?/p>

　　2、 機(jī)制整合，降低品牌經(jīng)營(yíng)成本

　　早在2002年，就有聯(lián)合利華將其利華股份名下的洋浦分廠、閔行分廠等在上海閔行合二為一，組成了一家綜合性日化生產(chǎn)廠。而此舉使聯(lián)華利華產(chǎn)品的成本至少降低了30％。

　　無(wú)獨(dú)有偶，2003年從松下中國(guó)獨(dú)資公司的重組成立，到NOKIA到其在華業(yè)務(wù)的重新組合，再到德國(guó)大眾意欲對(duì)一汽大眾，和上汽大眾的整合，到荷蘭飛利浦也開(kāi)始致力于“一個(gè)飛利浦”的打造?！罢稀卑l(fā)生于跨國(guó)企業(yè)最多見(jiàn)的事情。

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展變化，此消彼長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)輪轉(zhuǎn)，市場(chǎng)需求的豐富和轉(zhuǎn)移，一切都在重新架構(gòu)著的跨國(guó)公司生存與發(fā)展的外部與內(nèi)部環(huán)境，而跨國(guó)公司與當(dāng)初形勢(shì)相適應(yīng)的的企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度，已經(jīng)不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。無(wú)論是生產(chǎn)工廠從合資到獨(dú)資，還是組建統(tǒng)一的銷售公司，規(guī)范生產(chǎn)、物流的布局，整合管理資源勢(shì)在必行，降低品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，重新實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。

　　3、 價(jià)格屠刀，搶占更多市場(chǎng)份額。

　　家電領(lǐng)域，松下、日立、三洋等洋品牌接二連三地挑起降價(jià)，一些品牌價(jià)格降幅高達(dá)25%到30%，三星、松下1.5匹冷暖空調(diào)從2980元下調(diào)到1999元和2500多元，已接近價(jià)格不斷下調(diào)后的國(guó)產(chǎn)一線品牌機(jī)。

　　由此可見(jiàn)價(jià)格戰(zhàn)術(shù)也開(kāi)始為跨國(guó)品牌所重視。中國(guó)是個(gè)市場(chǎng)大國(guó)，更多消費(fèi)者需要的是質(zhì)高價(jià)低的產(chǎn)品。隨著消費(fèi)者逐漸走出對(duì)洋品牌的崇拜心理，消費(fèi)行為越來(lái)越成熟。而中國(guó)如此巨大的市場(chǎng)潛力又企是跨國(guó)品牌所能視而不見(jiàn)的。

　　索尼(中國(guó))有限公司2002年曾秘密制定了一個(gè)“長(zhǎng)城計(jì)劃”，其核心內(nèi)容就是要通過(guò)數(shù)碼攝像機(jī)的本地化生產(chǎn)，降低產(chǎn)品售價(jià)。松下 (中國(guó))公司也說(shuō)，“到2005年，我們將把PDP的的銷售規(guī)模擴(kuò)大到現(xiàn)在的5——6倍，價(jià)格一定會(huì)讓中國(guó)消費(fèi)者高興?！薄?/p>

　　經(jīng)歷了數(shù)十載風(fēng)雨之后的跨國(guó)公司，以本土化的市場(chǎng)策略吹響了品牌全球化的號(hào)角，虎視眈眈的垂涎于中國(guó)市場(chǎng)。這種品牌的整合戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是中西方文化的融合，是本土品牌的國(guó)際化和國(guó)際品牌的本土化的動(dòng)態(tài)相向過(guò)程。其實(shí)，在一個(gè)國(guó)際品牌進(jìn)入另外國(guó)家的市場(chǎng)時(shí)，遭遇到最為頑強(qiáng)的抵抗力，是由于文化差異而導(dǎo)致的不同審美觀和價(jià)值觀的差距。能否適應(yīng)不同文化與思維壁壘之間的差別，是一個(gè)國(guó)際化品牌能夠是否成功的巨大標(biāo)志。

　　“對(duì)于跨國(guó)公司自身而言，它必須修正自己既往對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)理解上的偏差。”畢博管理咨詢公司董事總經(jīng)理施能自這樣說(shuō)。不管是松下、索尼，還是大眾、寶潔……越來(lái)越多的在華跨國(guó)公司開(kāi)始重新定義中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)公司品牌的整合必將是一場(chǎng)耐心與指揮并存的持久戰(zhàn)，是一次國(guó)際化與本土化策略真正意義的進(jìn)一步融合。

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