國內市場競爭的日趨國際化，渠道網(wǎng)絡的下沉已經(jīng)不僅僅停留在廠家的口頭上了，很多新生的事務也層出不窮。經(jīng)銷商這個群體要生存要發(fā)展，獲得自己最大的利潤價值；廠家要在激烈的拼搶中追求最大精益化，二者的矛盾要求相對弱勢的經(jīng)銷商有所調整，與時俱進，于是一個經(jīng)銷商轉型的嚴峻課題鮮明的擺在我們的面前。在這里我謹站在經(jīng)銷商的角度來探討一下在新的市場形勢下經(jīng)銷商的轉型問題，以期對所有的正在摸索和已經(jīng)困惑的經(jīng)銷商朋友和廠家有所啟發(fā)和裨益。

　　終端攔截、反終端攔截；渠道下沉，構建平臺；廠家的SALES開進縣城，奔赴農村，占領城鎮(zhèn)；在這一系列的營銷資源的整合過程中，很多經(jīng)銷商被邊緣化了，不是淪為沒有支配權的配送商，就是就范為單純的服務商，當然還有的不走運被廠家徹底革命了。當然還有很多還在與廠家“密切‘配合的經(jīng)銷商不停的喟嘆真的好累，時事變遷曾經(jīng)的輝煌不再。而廠家面對殘酷的市場競爭似乎總是感覺經(jīng)銷商不懂他的心，政策執(zhí)行力度不夠，市場的精細化程度不夠，網(wǎng)絡不夠密集等等，嗔怪不滿之情緒總是此起彼伏。只要二者進行合作，這種矛盾是在一定程度上必然存在的，筆者8年的營銷實踐中還沒有看到管理有序的廠家與經(jīng)銷商之間非常和諧的，象人們形容的魚水情深般的廠商關系。如果有那就是一個十分原始的小廠家，活躍在城鄉(xiāng)接合部的游擊隊伍，生產(chǎn)的產(chǎn)品如何就更難說了，對經(jīng)銷商的畢恭畢敬，安撫懷柔就不奇怪了。倒是很多人把廠商關系比作驢和蘿卜，誘之以利，坐收漁利；或是老鼠與大米的關系，猛榨資源，喜收財源?？v觀市場上的風雨變幻，洞悉其發(fā)展的規(guī)律，我們可以為現(xiàn)形勢下的經(jīng)銷商歸納出適應市場旋律而轉型后的三種歸宿。

　　1. 全新代理型：思維創(chuàng)新的經(jīng)銷商繼續(xù)更新思路，逐步夯實自己

　　的實力，構建起自身獨有的優(yōu)勢，通過與廠家良好的配合繼續(xù)延伸其代理經(jīng)銷權，轉變?yōu)樾聲r代的代理經(jīng)營型。這種經(jīng)銷商需要具備如下幾點的要素，都是充分而且必要的。

　　1) 思路新，能跟得上市場競爭的變化，與時俱進，及時進行自身的蛻變和更新。

　　這需要老的經(jīng)銷商要具備一定的實力經(jīng)驗和獨到的眼光，甚至一定的學習能力，能夠接受新鮮事物，高瞻遠矚，不為眼前的利益所桎梏。

　　2) 以人為本，樹立人管市場的理念，改變以往過分注重物流，低價傾銷的傳統(tǒng)打法。

　　通過對人力資源的引進、培養(yǎng)和提升，組建起自己獨有的組織優(yōu)勢，從而完成新形勢下市場對渠道網(wǎng)絡控制的客觀需求，以此滿足廠家對市場發(fā)展的潛在需求，在利益一致的基石上實現(xiàn)兩者的合作乃至雙贏。

　　3) 量力而行，在全面推進和專業(yè)縱深兩者上作好定位和選擇。

　　經(jīng)銷商應該對自己熟悉的網(wǎng)絡作好精細化，在分眾領域專業(yè)化，穩(wěn)扎穩(wěn)打，構建自身優(yōu)勢。例如有的歷來以傳統(tǒng)的批發(fā)市場為主的經(jīng)銷商，則可以考慮下沉渠道，構建自己的分銷網(wǎng)絡乃至平臺，通過多品牌的精耕細作來分攤龐大的經(jīng)銷費用，使得廠家在自建網(wǎng)絡的高昂費用下優(yōu)先選擇自己的網(wǎng)絡和優(yōu)勢。有的后起少壯派的經(jīng)銷商，思路清晰敏捷，但實力一般，精于算計，則可以考慮組建專門針對KA大賣場以及中型商吵的營銷團隊和網(wǎng)絡平臺，構建自己的特有優(yōu)勢。對于二者都兼?zhèn)涞慕?jīng)銷商也可以考慮同時橫向發(fā)展，但要考慮自己的承受能力。比如有的經(jīng)銷商實力雄厚，網(wǎng)絡基礎扎實，思路也很清晰，這樣可以選擇全面推進橫向代理發(fā)展戰(zhàn)略，在整個大眾領域有所作為和建樹；　

　　4) 獨辟蹊徑，絕處逢生，善于從貧礦中挖掘財富。

　　有很多的廠家面對競爭的危機，對經(jīng)銷商的信任度和依賴感極大減弱，往往在戰(zhàn)略市場甚至二線市場親自操刀運作，這給很多經(jīng)銷商留下了無盡的遺憾。但對于編制豐富，考核嚴格，對當?shù)厥袌霎愑蚧膹S家來講，很多周邊的小外圍、郊縣、城鎮(zhèn)市場是其軟肋，食之無味，棄之可惜。如果經(jīng)銷商能夠取長補短，建立自己在中心城市外圍的營銷優(yōu)勢，代理目標市場需要的相應品牌，則優(yōu)勢就建立起來了，往往廠家會三顧茅廬躬身相約的，所給予的優(yōu)惠也會不薄的。這時他們注重的是品牌和銷量，利潤就不那么嚴格了，可能保本經(jīng)營都認可。

　　5) 注重契約，一言九鼎，建立其自身的商業(yè)信譽和道德。

　　大家都知道我國的市場秩序經(jīng)歷過混亂的一段時期，很多背信棄義的國營糖酒公司和代理商讓眾多的廠家“怒向倉庫覓小詩”，因為經(jīng)銷商的庫里裝的是廠家要不來錢的貨物，經(jīng)銷商喜歡鉆廠家的空子，大打擦邊球賴帳，再用金錢或是其他手段腐蝕廠家的銷售人員，最后不了了之，使得廠家恨之入髓，也培植了十年怕井繩的敏感神經(jīng)源。所以未來商業(yè)信譽好，無論在資金往來上，還是在日常的營銷政策配合上，都嚴格按照事先約定一絲不茍的去執(zhí)行和兌現(xiàn)的經(jīng)銷商，在未來的注重誠信的社會一定是廠家青睞合作的對象。但以筆者的經(jīng)驗來看，做到這一點的經(jīng)銷商寥寥無幾。比如很多冰品企業(yè)在向經(jīng)銷商投放冰柜的時候，經(jīng)銷商第一個要對廠家承諾的是一定專擺投放廠家的貨物，但到手就不是那么回事了，再比如廠家通過經(jīng)銷商給予終端的一些優(yōu)惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看這些小事，就是這些瑣屑使廠家積累的對經(jīng)銷商群體的不信任，最終可能因為市場的壓力改道他行了。

　　2. 產(chǎn)品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤懇、歷史悠久、網(wǎng)絡也相對密集的經(jīng)銷商會被廠家改造為配送商。

　　這類經(jīng)銷商面對市場競爭，束手無策，只知道索要政策，狂搭猛贈，大打價格戰(zhàn)，搭急了不掙錢也干。至于做市場的戰(zhàn)略一竅不通，也不喜歡培植業(yè)務人員，覺得那是廠家的事情或者根本沒用。所以在廠家看來，他們的勤勉務實和配送的物流系統(tǒng)等是其青睞的核心要素，這樣雙方就找到利益的結合點，你賺配送的利潤，我來管理協(xié)調和開發(fā)升級市場，雙方相得益彰，彰顯了按勞分配的基本原則。像伊利首推的配送平臺制就是這種類型的運用，只不過區(qū)域的大小有別罷了。

　　3. 承包服務型：還有的一些老經(jīng)銷商在企業(yè)面對行業(yè)市場競爭升級的過程中被行業(yè)整合調了，這是行業(yè)的殘酷，非人之過也。

　　比如很多家電企業(yè)的經(jīng)銷商本來做的不錯，銷量也很可觀。但廠家為了整合整個營銷資源，面對行業(yè)的大洗牌和微利的生存危機，不得已推廣自己獨有的操作模式，使得大批的經(jīng)銷商“英雄淚滿襟”，這也是歷史和時代的無奈和殘酷。但有很多有思路的經(jīng)銷商在邊緣行業(yè)繼續(xù)生存下來，或是與廠家聯(lián)姻，代理其在區(qū)域市場的售中、售后服務，或維修，或安裝，等等各得其所不亦樂乎。廠家拿出一部分利潤卻免卻了煩瑣的一些銷售服務，從而專注于營銷核心環(huán)節(jié)的打造。

　　當然還有一種歸宿，那就是徹底的轉型，被殘酷的市場和規(guī)范的廠家徹底拋棄而淘汰出了這個行業(yè)，無論是思路問題還是沒有找到出路，都是歷史的無奈和嘆息，在中國營銷史上只會留下淡淡的一筆。

　　在筆者看來，這是現(xiàn)在正在進行的，未來將更加推進和深入徹底的營銷史上的經(jīng)銷商經(jīng)營方式革命，誰都無法逃脫的歷史選擇！是銳意創(chuàng)新，逆流而上，還是一葉扁舟，隨波逐流，一切都在經(jīng)銷商朋友自己的手中，也在他多年經(jīng)營的滄桑頭腦中！讓我們祝他們好運吧！

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