渠道發(fā)生了什么?發(fā)生的是什么?將會怎樣？

　　近幾年，經銷商遇到了前所未有的壓力。

　　一是廠商或品牌運營商越來越善于評估經銷商的價值。他們在給出較高利潤率時，就會要求經銷商承擔部分“渠道經營”責任；否則,就只給“搬運工”的錢。

　　諸葛亮演義酒，以及不少品牌，不給經銷商壓力：廠家自己支付進場等費用，自己承擔呆壞帳等全部風險(至于最終能否完全兌現(xiàn)其承諾還不得而知)；但只給很微薄的價差。經銷商抱怨說：“我們不過是資金雄厚的搬運工”。

　　而另一些模式，給予經銷商的利潤很豐厚，卻要求經銷商承擔“額外負擔”。如煙臺長城葡萄酒的“營銷商模式”、劍南春旗下金劍南的“金劍營銷”模式、劍南春旗下品之味的“項目營銷”模式等。

　　二是零售商越來越“忽視”、越來越不肯承認經銷商的價值，視之為“多余的人”。它們先是叫嚷“直接向廠家進貨﹑降低成本”,似乎經銷商只是累贅，經銷商的存在不僅不能降低流通成本、反而增加了渠道其他成員的負擔；

　　后又是先貨付款﹑賣完結帳,再發(fā)展到月結﹑雙月結﹑季結,帳期越拖越長，逐步形成了無條件長賬期的交易規(guī)則；再就是進場費、條碼費、店慶費等一系列沒有回報的費用；

　　更惡劣的, 超市倒閉、惡意拖欠事件；還有專玩“蒸發(fā)游戲”的“職業(yè)零售商”,使經銷商血本無歸?！　　?/p>

　　面對渠道變局,經銷商們的態(tài)度可以分為5類:

　　有人抓住了機遇﹑建立了新的盈利模式、迅速從弱小走向強大；

　　有人看到了機會卻力不從心，或對機會決心不足、心存疑忌；

　　有人看到了變局卻只知道那是危機、不知那里藏著機會,徒然怨天尤人, 感嘆“做則找死，不做等死”，束手無策；甚至做出類似唐吉坷德似的“英雄主義”舉動，企圖抗拒大賣場等新型的零售業(yè)態(tài)、抗拒渠道合作的新格局；

　　有人面對變局誤以為“不過是過渡期﹑不過是行業(yè)性低谷周期”,心存僥幸,以為風雨過后必然就會有彩虹；

　　有人則遲鈍﹑麻木,茫茫然不知道變局的發(fā)生。

　　變局的識別與評估

　　渠道上下游“夾擊經銷商”,為什么?

　　這些力量的合力，將把經銷商擠向何處?未來的渠道格局是什么?

　　美國等發(fā)達國家市場的渠道格局已經給了我們預示；科特勒、Stern等大師的著述也早已闡述了這種渠道變革的規(guī)律。

　　遺憾的是，我們的許多經銷商、營銷人，從來就是重視“買賣”輕視原理、重視戰(zhàn)術技巧而瞧不起“空洞理論”的。

　　“變局”出現(xiàn)的關鍵，是“價值鏈”中部分與經銷商有關的工作的價值的貶值。而一些正在被高度重視的、正在增值的、經銷商可以大有作為的工作，又沒有被識別。

　　在商品短缺時代,產品“覆蓋率” ﹑“接觸面”幾乎就是“銷售量” ﹑“市場份額”的同義詞；擁有資金實力與網(wǎng)絡的經銷商自然而然成為渠道之中舉足輕重的成員。

　　而在市場競爭白熱化的今天, 經銷商所擅長的分銷﹑物流,不再是業(yè)績提升的關鍵因素；資金實力與網(wǎng)絡不再重要；“品牌推廣”成為業(yè)績的最關鍵點；甚至,當產品沒有解決“消費者愿意購買”問題時, 資金實力與網(wǎng)絡物流能力會變成包袱。

　　另一方面,由于技術進步,新的、成本更低的、對渠道價值鏈貢獻更大的物流商應運而生。大型零售商更喜歡這些新型的物流商:與經銷商相比，新型物流商掌握了新型的信息技術和管理技術,通過降低空載率,通過導入“最佳經濟批量”等管理工具,通過“管理無縫對接”等等業(yè)務流程再造和績效模式改革等手段，在物流成本﹑貨品安全損耗﹑供應及時性等都超過傳統(tǒng)經銷商。

　　這就是“第三方物流”及為第三方物流提供知識支持的“第四方物流”。

　　經銷商的分銷﹑物流等能力不再被重視。

　　一部分廠商直接組建“品牌推廣”部門,來滿足渠道價值鏈中新增的需求。

　　零售企業(yè)也積極應變。

　　零售企業(yè)之間的競爭點,最早是地頭(輻射能力)競爭。但這一競爭點已經意義不大。你可以看到在同一地頭，虧損、慘淡經營的零售企業(yè)與人流如織、業(yè)績驕人的零售企業(yè)犬牙交錯地分布著，兩家“無可奈何花落去”的企業(yè)之間，夾雜著“幾家歡樂”的繁榮。

　　第二階段是降低交易成本的競爭。如直接向廠商進貨﹑如第三方物流﹑如以OEM方式委托生產培育自有品牌；如“寶潔”之與沃爾瑪?shù)摹肮芾頍o縫對接”。

　　第三階段是細分市場，依據(jù)顧客定位來培育核心供應商、實現(xiàn)采購結構差異化。如伊藤洋華堂的日本精品就是多，家樂福的法國貨比沃爾瑪品種全價格低。零售企業(yè)間的競爭演變?yōu)閮r值鏈的競爭。如沃爾瑪與家樂福的競爭，不再僅僅是兩家零售企業(yè)的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上，是沃爾瑪價值鏈（包括核心供應商、廣告公司、人才等）與家樂福價值鏈（包括核心供應商、廣告公司、人才等）的競爭。

　　2004年以來，作為“成本競爭”與“價值鏈競爭”的補充，零售商們又逐步開發(fā)了一個新的競爭點:培育自己特有的暢銷品牌，獲取比名牌產品更高的利潤率，而又避免不知名產品太多影響零售商自身的品牌形象。

　　擁有“品牌推廣能力”的廠商與擁有“培育自己特有的暢銷品牌”的需求的零售商，不謀而合、一見衷情。這種廠商很快成為大型零售商的“核心供應商” ﹑“戰(zhàn)略合作伙伴”。我們服務的許多酒水品牌,在知名度不高時就是某些大賣場的寵兒。

　　 許多新型的“經銷商”，如專門為大賣場“發(fā)現(xiàn)潛力產品、提供潛力產品推廣服務”的、特殊的“采購代理商”，如“品牌運營商”，如“促銷服務商”，紛紛應運而生。引用世界渠道學最高權威﹑美國西北大學凱洛格商學院教授﹑全美市場營銷三大杰出教授之一﹑科特勒營銷集團合伙人Stern教授的總結,就是:“以分銷業(yè)務為主”的經銷商,紛紛轉型為以“營銷服務為主”的,為渠道成員創(chuàng)造被需求的價值的渠道服務商。

　　我們的戰(zhàn)略伙伴之一的廣州YB貿易公司就是新型渠道服務商之一。它是深圳萬佳百貨﹑大順發(fā)等大賣場的“采購代理”,負責幫助大賣場發(fā)現(xiàn)有增長潛力但廠家推廣力度不足、愿意給出高價差的產品，提供推廣服務。

　　例如，廣州YB貿易公司通過考察正遭遇困難的藍帶集團，發(fā)現(xiàn)其中有個最有潛力的子品牌藍寶啤酒,并使它在不知名的情況下在萬佳等大賣場暢銷,成為該連鎖場的啤酒第一品牌.總銷量超過藍帶的15倍。

　　劍南春旗下品之味酒與上海家樂福﹑廣東萬佳等大賣場也是這種模式:沒有進場費等任何費用；沒有貨款風險問題；享受超市的大堆頭等長期服務；通過廠家或其他“采購服務商”或其他類型“渠道服務商”的努力，成為這部分大賣場的第一品牌。

　　普通的、只有物流能力的供貨商，當然不在零售商的興奮點之內；即使給了進場費、給了帳期，也不被重視。

　　經銷商們，明白了嗎？

　　人家要的是兩類產品：

　　歡迎的是那些有名氣、能給我?guī)砣藲?、給我臉上添彩及帶來人氣的產品；這些產品必須具有來自廠家的驅動力：或者產品自身銷售能力強、或者品牌驅動力強；這種產品需要的經銷商，僅僅是“搬運工”；

　　歡迎的是市場價值被低估的、有潛力的、天生麗質而又沒有廣為人知的、給我?guī)碡S厚利潤與帶來總成本競爭能力的產品。這種產品需要的經銷商，必須具備“經營”的能力，必須自己是“渠道的驅動力”，而不能只是“排水管”；

　　如果你兩者都不是，你就沒有價值，就難免被輕視，進場費、拖款等無一能免----反正你沒有價值，零售商拋棄你沒有轉換成本，那你愛做就得接受苛刻條件、不做也影響不了零售商的業(yè)績與競爭力?！　?/p>

　　沒有價值的經銷商們，事已至此，你們還要怨天尤人嗎？

　　另一方面，新型渠道服務商，卻風頭正勁！如廣州YB貿易公司，沒有網(wǎng)絡、沒有資金，只有點智慧，但卻受到沃爾瑪、樂購等幾乎所有國際大賣場的關照，能獲得廠家給予的、和“渠道投資商”給予的、幾萬倍于其自身資產的信用額度，獲得超高速地發(fā)展。

　　廣州YB貿易公司等等新型渠道服務商的高速發(fā)展，使我們不得不相信：其實經銷商業(yè)態(tài)沒有危機！經銷商正處于有史以來最好的發(fā)展階段！　　 

　　“戰(zhàn)術”救不了經銷商　　

　　廣州、上海，城市不可謂不大，信息不可謂閉塞。

　　我們輔導的一系列的產品，推廣費用捉襟見肋、不大知名的白酒啤酒休閑食品小品牌，不支付任何進場費用而進入部分大賣場、長期享受大堆頭等服務，受到這部分商場人員首先推薦，成為這部分大賣場的“老大”，事實顯而易見，看到、聽到這些事實的經銷商的人數(shù)不可謂少。

　　我們經常發(fā)表文章、經常給華南各省各類企業(yè)協(xié)會講課，已經向數(shù)以千計的經銷商直接介紹了我們的方法。

　　但是，心動的人多，行動的人少。

　　煙臺長城、金劍營銷、項目營銷等模式，明明已經擁有廠家與經銷商雙贏的成功案例，但并不是所有經銷商都接受了改變；甚至絕大部分經銷商都沒有接受新的模式。致使這些企業(yè)的模式，在多數(shù)區(qū)域市場都沒有能充分發(fā)揮其威力。

　　寧可等死，也“懶得”改變。

　　這是因為，經銷商也是中國人，也有中國企業(yè)人的“民族性”缺點：

　　重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略、重看得見摸得著的利益輕根本利益、重人際關系輕價值互相創(chuàng)造、重自我輕伙伴…

　　自以為“老江湖”、目前面對的只是小風雨；誤以為零售商猖狂僅僅是由于“法制不完善”等暫時性原因；

　　自作聰明地把“營銷商模式”、“金劍營銷”模式、“項目營銷”模式等理解為“廠家實力不足時套我的錢”。　　

　　我們把經銷商不愿意以轉型來對付零售業(yè)、而更愿意采用的一些“對策”分析如下：　　

　　沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春　　

　　 既然“變局”發(fā)生的根本原因是經銷商在價值鏈中的“權重”下降，是渠道其他成員以為經銷商的資金、網(wǎng)絡等資源的作用被高估，要把經銷商“打回原形”；是渠道成員要求渠道的中間環(huán)節(jié)具有“驅動力”；

　　那么，我們的出路就不是抱怨別人“太黑”，就只能從“驅動力”、從“價值”的層面重新思考自己的位置。

　　正如姑娘們價值觀發(fā)生變化，“50年代追干部、70年代追軍人、80年代追大學生、90年代傍大款”時，你不能抱怨“生不逢時”，不能幻想“使李將軍、遇高皇帝、萬戶侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘們”的興奮點、調整自己的價值、爭取新的定位。否則，就會被淘汰。

　　由于商品同質化、由于品牌形象同質化，廠商的興奮點已經從“物流”轉移到“驅動”上來；

　　由于輻射力競爭、管理成本競爭等的激烈化，零售商的興奮點已經轉移到“采購結構差異化”、轉移到價差大而銷量也大的“特有暢銷品”上。就是說，興奮點已轉移到“成本”與“非名牌產品的推廣”等少數(shù)方面。

　　所以，大賣場與廠家愿意幫助的，是那些具備“驅動力”等能力的“經銷商”。

　　例如：

　　1. 營銷商：

　　煙臺長城葡萄酒的小部分經銷商、金劍南的許多經銷商，都是“營銷商”。他們是區(qū)域終端資源與其他社會資源的經營者，而不是“搬運工”。

　　2. 采購服務商

　　如廣州YB貿易公司，可以沒有網(wǎng)絡、可以沒有資金，但必須具備業(yè)績驅動能力，擁有策劃智慧和媒體資源。

　　3. 發(fā)展商

　　為渠道各個成員提供資金、擔保等服務。

　　4. 物流商

　　如寶潔、可口可樂等等大品牌的經銷商。不僅車輛眾多，而且成本控制技術領先于普通經銷商。

　　5、品牌運營商：

　　買斷品牌、獨立經營的經銷商。如云峰酒業(yè)、金六福等公司等。

　　6、促銷服務商；

　　 專門從事促銷服務。廣州某葡萄酒促銷服務商，旗下促銷小姐達到3萬，為幾十個品牌在幾萬個賣場提供促銷服務；廣州某醫(yī)藥保健品公司，在珠江三角洲的5000個最好藥店長期駐扎促銷，隨時等待藥廠的“進入”。　　

　　總之，渠道中間環(huán)節(jié)的定位變化，意味著經銷商團體的重新洗牌：有人要死去，即使資金雄厚、網(wǎng)絡龐大；有人要發(fā)展，即使目前還很弱小。

　　我們能做什么？

　　我們不能讓該死的快死---那樣太不人道；

　　但我們必須讓該成長的快速成長。

　　讓渠道變革的暴風雨來得更猛烈些吧！　　　　

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