我們常常聽說一個顧問每小時咨詢多少錢，也就是說咨詢顧問是按人小時收費的，對于不同級別的咨詢顧問有不同的收費標準。通常在一個咨詢項目小組中包括項目督導、項目經(jīng)理和項目成員：項目督導由合伙人或董事?lián)?，他們從知識結構上講，一般都是資深顧問，他們的收費平均水平在中國應該是每人每小時5000元；項目經(jīng)理由董事或經(jīng)理級人物擔任 ，他們一般是高級顧問，在中國收費標準應該在每人每小時3000元，其他項目組成員按照顧問級別的不同，收費標準不同，一般顧問的收費達到每小時1000元。
　　在中國，由于客戶對高昂的小時收費望而卻步，跨國咨詢公司也會隨機應變，入鄉(xiāng)隨俗，采用靈活方式收費—顧問的小時價不變，但是以項目為單位給客戶報價，常常還打折扣，并且保證折價不折量，使中國的客戶心里很舒服。當然，盡管看起來收費模式有所變化，其實萬變不離其宗，咨詢項目收費的考慮因素主要是風險及利潤，咨詢公司是這樣操作的：
　　按人天費用及附加成本收費：通過每個專業(yè)人員(如咨詢顧問)的人小時費率，并根據(jù)項目的任務目標確定具體的工作量及需要的時間，從而得出項目的總人天數(shù)及費用。
　　按項目實際成本及固定利潤率收費：客戶向咨詢公司支付所提供服務的實際成本費用和固定的利潤費用。
　　按服務實際工作量收費：客戶根據(jù)公司所提供的實際服務工作量支付費用。此種方式公司與客戶的風險均較適中。客戶應同意根據(jù)使用服務的極限值及相關價格約束，以便在服務使用量過低或過高時調整向公司支付費用的額度。
　　附文二：麥肯錫在咨詢理論上提出的三層面理論和7—S模型
　　三層面理論的核心是企業(yè)在確保核心業(yè)務的基礎上，選擇第二層面業(yè)務，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠發(fā)展選擇第三層面業(yè)務。
　　7—S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略和共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。
　　企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵，在執(zhí)行公司的戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素充分協(xié)調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。
　　附文三：波士頓咨詢集團法
　　波士頓咨詢集團法(又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構管理法等)是由波士頓咨詢首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。
　　對于擁有復雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結構的基本因素有2個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量(額)增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結構是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結構的內在要素，直接顯示企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠實力，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。
　　通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)4種不同性質的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群(明星類產(chǎn)品)；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群(瘦狗類產(chǎn)品)；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群(問號類產(chǎn)品)；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群(現(xiàn)金牛類產(chǎn)品)。
　　對于企業(yè)來說，如果能同時具有問號產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當前的利潤和長遠利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結構，維持資金平衡。
　　1、基本原理與基本步驟
　　(1)基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號(？)”、“明星(★)”、“現(xiàn)金牛(￥)”、“瘦狗(×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結構的良性循環(huán)。
　　(2)基本步驟主要包括：
　?、俸怂闫髽I(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居嬎愎綖椋?
　　本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量
　　本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者(或特定的競爭對手)的市場占有率
　　②繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將座標圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在座標圖上標出其相應位置(圓心)。定位后，按每種產(chǎn)品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。
　　2、各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策
　　波士頓咨詢集團法對于企業(yè)產(chǎn)品所處的4個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。
　　(1)明星產(chǎn)品(stars)。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術和銷售兩方面都很內行的經(jīng)營者負責。
　　(2)現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow)，又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。
　　(3)問號產(chǎn)品(question marks)。它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。
　　(4)瘦狗產(chǎn)品(dogs)，也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產(chǎn)品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。
　　3、波士頓咨詢集團法的應用法則
　　按照波士頓咨詢集團法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結構實現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內的位置及移 動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團法的基本應用法則。
　　第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領域內各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結構顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內的產(chǎn)品結構未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應區(qū)別不同產(chǎn)品，彩不同策略。
　　第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應當對現(xiàn)有產(chǎn)品結構進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。
　　第三法則：東北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結構中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結構衰退，經(jīng)營不成功。
　　第四法則：踴躍移 動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移 動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。
　　如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品(包括從瘦狗產(chǎn)品)變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移 動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產(chǎn)品也會很快被淘汰。
　　在本方法的應用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結構的現(xiàn)狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結構調整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現(xiàn)金牛”階段時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。
　　附文四：波士頓咨詢的企業(yè)文化
　　波士頓咨詢的薪酬水平在業(yè)界競爭力很強。除了基本薪金外，還有獎金，數(shù)額超過基本薪金的20%，兩年以后會更高，BCG薪金制度的優(yōu)點(同時也是缺點)在于其建立在個人業(yè)績的基礎上，所以薪金高低完全取決于個人。員工們一致認為BCG是理想的工作場所，該公司員工的生活質量在商業(yè)界有口皆碑：BCG內的著裝制度平時為正式化的商業(yè)著裝，但周末隨意，大部分北美的辦公室著裝都較隨意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外還很強調生活風格和創(chuàng)造力。對個人的強調也許意味著管理已從努力工作的傳統(tǒng)方式轉向輕松的工作模式，具有獨特工作風格的員工比那些勤奮的員工業(yè)績更出色。
　　附文五：一拖集團——戰(zhàn)略采購咨詢
　　作為中國20世紀50年代的第一批大型項目，第一拖拉機集團多年來一直是國內農機行業(yè)的龍頭企業(yè)，著名的東方紅拖拉機就是該公司生產(chǎn)的，但近年來銷售額的大幅下滑不僅把一拖扯進虧損的泥潭，也使得一拖丟掉了農機老大的位置。對于一拖多年的困境，領導層分析后得出的結論是，企業(yè)不適應激烈的市場競爭，觀念滯后，體制、機制轉變較慢，以及過于短視。這絕不是單單改進產(chǎn)品的問題，不是換一臺設備或者加強一下銷售的問題，而是一個非常復雜的系統(tǒng)問題。
　　借用外腦尋找一個切實的突破口，成為集團領導的共識：從決定聘請國際管理咨詢公司到科爾尼全面入住，一拖花了4個月的時間。一拖看重科爾尼擁有長期為制造業(yè)與重工業(yè)提供咨詢服務的經(jīng)驗，希望依靠該公司的市場手法、專業(yè)管理經(jīng)驗以及對集團人才的培養(yǎng)，使自己用盡可能少的時間縮小與先進者的距離。
　　2001年2月，科爾尼咨詢小組進駐一拖，整個項目持續(xù)了9個月時間；同年11月，科爾尼如期拿出長期發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構調整、企業(yè)文化評估、戰(zhàn)略采購、銷售體系管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程、應收帳款回收、供應鏈整合等9項有關一拖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方案。正如科爾尼事先承諾的那樣，該公司沒有在裁員上先做扭虧文章，而是將降低企業(yè)成本、提高企業(yè)運營效率和建立市場快速反應能力作為了一拖項目的重點，戰(zhàn)略采購應運而生。
　　2002年3月，結合科爾尼方案和一拖集團的實際，戰(zhàn)略采購中心組織編寫的《中國一拖集團有限公司采購業(yè)務流程》，由集團公司副總經(jīng)理王克俊簽發(fā)正式發(fā)布實施。該流程作為公司全面、系統(tǒng)的采購業(yè)務管理辦法，在集團公司既定的近40個業(yè)務管理流程中被率先發(fā)布，標志著一拖戰(zhàn)略采購決策正式付諸實施。
　　同年7月初，一拖首先啟動了戰(zhàn)略采購項目，先后完成了對供應商的篩選到最后簽定供貨協(xié)議的七大步驟。在金屬類15個類別和輪胎的戰(zhàn)略采購中，與上一年相比，2億元的采購總金額就節(jié)約了采購資金2000多萬元。為此，一拖內部對該項目的總結報告中第一段即指出，“我們已無須討論聘請科爾尼公司是否值得的問題，因為僅僅是通過戰(zhàn)略采購的試點工作取得的效益已遠遠高出1600萬元的咨詢費用”。
　　一拖的下一步是對咨詢方案的執(zhí)行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在實踐中根據(jù)企業(yè)的實際強力推進，這項工作比起方案的制定更具挑戰(zhàn)性。
　　一拖項目參與員工的反饋：
　　人事部部長、組織結構設計組副組長劉永樂說，科爾尼對問題的思維方式是把這個問題與其他事情聯(lián)系在一起看，把組織結構看成是一個系統(tǒng)，包括結構、管理、業(yè)務、文化。雖然這個道理我們都懂，但工作中卻常常忽視。
　　供應處副處長、戰(zhàn)略采購項目組副組長陳書明表示，與科爾尼的人一起工作，學到了科學地降低成本的方法，如采購價格過去簡單地說就是比價，但怎樣比價，卻是門學問。
　　一拖科爾尼咨詢辦公室秘書孫躍峰稱，科爾尼有兩點讓其深受啟發(fā)，一是所有的結論都要有數(shù)據(jù)和事實來支撐，比如過去我們總是說一拖的經(jīng)銷商結構發(fā)生了很大的變化，個體和民營大大增長，但個體和民營的究竟有多少，卻一直沒有一個明確的說法。而科爾尼經(jīng)過調查，拿出了具體的數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商中個體和民營的占到55%，純國有的只剩下29%。就省內來看，個體和民營的占到69%，純國有的僅占8%。這個數(shù)據(jù)一擺出來，調整銷售政策就成了一拖的當務之急了。二是不僅要注重工作目標和工作計劃的制定，更要注重過程的管理。如在項目的第二個階段，項目經(jīng)理每周三固定聽9個小組的匯報，包括問題、進展，以隨時糾正偏差，確保按質按時完成。
　　組織結構設計組的熊龍華說，科爾尼的同事有3個特點令人難忘，一是時效性，強調效率、實用；二是計劃性，每干完一件事情都要進行考評和總結，確保計劃的完成的準確性；三是工作積極性，他們每個人不僅學識高，而且都有個人目標，并且能夠把個人目標與公司的目標結合起來。
　　附文六：民生銀行——戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務流程再造
　　2002年7月，民生銀行聘請科爾尼為其制定5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這項工作持續(xù)了近4個月的時間。該公司董事經(jīng)理、民生銀行項目負責人殷伯昌介紹說，“拓展個人銀

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