海王的創(chuàng)業(yè)歷程
中國企業(yè)經(jīng)不起折騰，經(jīng)過低谷后還能再次輝煌的企業(yè)鳳毛麟角，海王是二次創(chuàng)業(yè)成功的少數(shù)企業(yè)之一。
海王的第一次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在看來充滿了神奇色彩。一個20多歲的年輕人張思民，由于受20世紀80年代一本暢銷書《第三次浪潮》的啟迪，把創(chuàng)業(yè)的目光投向了深邃的海洋。因為生物發(fā)端于海洋，而海洋對人類還是一個巨大的未知，海洋生物工程是未來最具潛力的產(chǎn)業(yè)之一。80年代末，張思民帶領(lǐng)一幫年輕的創(chuàng)業(yè)者們，以幾千元的種子資金，力圖把一堆從大海里撈出來的東西--牡蠣--轉(zhuǎn)化為一種全新的海洋生物保健品，這就是日后在市場上聲名顯赫的金牡蠣。
創(chuàng)業(yè)的勇氣和熱情，超前的概念和創(chuàng)新的想法，竟然吸引了第一批投資者。在風(fēng)險投資還遠未被人們所認知的20世紀80年代，這的確帶有某種神秘色彩，也有人把它叫做機遇。
海王的創(chuàng)業(yè)者們似乎天生就有營銷的天賦，當時大多數(shù)企業(yè)還只知道做"電話訂貨、實行三包、代辦托運"之類樸素廣告的時候，海王就以"我們的力量來自海王"等具有現(xiàn)代廣告意識的廣告同時在中央臺和地方臺播出，僅百萬元的廣告投入，收效相當于現(xiàn)在的數(shù)億元！
在1991年的南京全國醫(yī)藥訂貨會上，當大多數(shù)企業(yè)還只知道土法促銷：串門勾兌、喝酒劃拳時，海王已經(jīng)精心策劃了一次"大江南北海陸?quot;CI秀："金牡蠣表關(guān)心公關(guān)活動"轟轟烈烈在廣州展開；薈萃國內(nèi)頂尖藝術(shù)人才的"海王之夜"響徹首都；"健康新概念，深圳海王"的空飄高高升起在南京……海王首開國內(nèi)制藥行業(yè)的醫(yī)院代表推廣制，由此打通一條"公司--醫(yī)生--患者"交流反饋的最佳渠道。
營銷的創(chuàng)新帶來了市場的成功，海王金牡蠣勢頭直逼當時的保健品行業(yè)龍頭老大太陽神，銷售額迅速突破1億元、2億元。在海王快速發(fā)展的91年、92年，海王也犯了當時成功創(chuàng)業(yè)者都會犯的錯誤，把觸角伸向了房地產(chǎn)、旅游、文化、服裝、食品、機電、VCD、甚至信息產(chǎn)業(yè)……海王陷入了多元化的泥潭，這被稱?quot;成功的代價"。注意力的分散導(dǎo)致拳頭產(chǎn)品金牡蠣未能在市場精耕細作，出現(xiàn)緩慢增長局面。
自1994年，海王進入了一個稱之為"營銷創(chuàng)造力疲軟"的時期，在國內(nèi)營銷環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時候，海王的營銷模式已經(jīng)過時，市場表現(xiàn)不再活躍。營銷創(chuàng)造力疲軟的直接后果是銷售額一直徘徊在2-3億元左右。此時海王進入了一個市場沉寂靜期，當初風(fēng)頭甚勁的企業(yè)似乎正在被人們淡忘。
1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制藥廠整合為"海洋生物"，興建"海王工業(yè)城"。
當硬件設(shè)施齊備的時候，海王的營銷也被外部因素所激活。2000年，營銷界強勢人物葉茂中正式介入海王營銷領(lǐng)域，葉茂中提出的"海王品牌規(guī)劃"拉開了海王二次創(chuàng)業(yè)的帷幕。
與第一次創(chuàng)業(yè)的神奇與機遇不同，二次創(chuàng)業(yè)更多體現(xiàn)了海王的理智和思辨。
品牌規(guī)劃行動
葉茂中在人們眼中像一位精通給企業(yè)看病的大夫，但對海王的會診竟然花了小半年的時間。葉茂中對海王的病癥、病因、病理進行了全方位的透視，拿出了一份頗具說服力的"診斷書"。
1．多年來海王的營銷體系堅持走大醫(yī)院渠道，專注于處方藥推廣；而處方藥的特征則決定了它更重視專業(yè)名稱，不太考慮一個統(tǒng)一的品牌。因此，海王集團數(shù)十個處方藥，竟然起了數(shù)十個不同的名稱；沒有精心打造一個品牌，而是匆匆地推出一個接一個的新產(chǎn)品。
2．品牌的識別不統(tǒng)一，導(dǎo)致海王品牌沒有積累，沒有互動，沒有復(fù)制力。太多太多的不統(tǒng)一，導(dǎo)致海王十多年了還說不清海王是什么。
3．海王市場啟動不理想最直接的原因：一是營銷模式已經(jīng)過時，二是海王品牌的知名度顯得蒼白無力。
…………
"診斷書"雖然出來了，但"病人"是否認同？是否積極參與配合治療？還必須解決"病人"的思想疾病。2000年8-9月，葉茂中與張思民幾乎天天泡在一起，這段時間被海王人戲稱為"洗腦日"。好在張思民是個聞過則喜，見知必求的人，很快就認同了葉茂中的診斷，將企業(yè)放手讓葉茂中治療，并積極配合治療。
品牌診斷書出爐后，葉茂中著力解決了一個他稱之為"品牌之根"的問題--品牌核心價值。葉茂中說："解決品牌之根的問題，就是解決種下去的是草苗還是樹苗的問題。"
"海王，健康成就未來。"這句洗練又鏗鏘有力的話，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛認同為海王品牌的核心價值所在。這句話的提出，不是一個慎密的邏輯思維過程，而是一個高度發(fā)散的形象思維過程。當葉茂中在海王總部進行闡述時，這個口號被一致通過，當時場上掌聲雷動，經(jīng)久不息。因為這句話給海王人帶來了太多的震撼與心靈的共鳴。也許海王人早就想說這句話，只是沒有提練出來。
"海王，健康成就未來。"這句話已被賦予很多內(nèi)涵。它給海王一個清晰的產(chǎn)業(yè)定位：健康產(chǎn)業(yè)。它反映了海王的終極目標：推動民族醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展，為人類健康謀福利。它也是海王在經(jīng)歷"成功的煩惱"后對自身的期望：除了人類有健康需求外，企業(yè)也要健康，健康才能成就未來，健康才能成就輝煌。
解決"品牌之根"后，海王于2000年底順理成章地發(fā)布了"21世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃"，要點有：
1．這是一個品牌營銷的時代，沒有品牌就沒有發(fā)展。而打造品牌的關(guān)鍵是品牌形象的統(tǒng)一。因此，必須首先實施"統(tǒng)一運動"，不僅產(chǎn)品、包裝、傳播、推廣……各營銷環(huán)節(jié)要圍繞同一主題展開，而且1年、2年……10年、20年也要堅持同一個主題，同一種風(fēng)格。
2．適度轉(zhuǎn)移產(chǎn)品重心，集中力量搭建OTC（非處方藥）營銷大平臺，形成同一個品牌下重點經(jīng)營OTC產(chǎn)品、處方藥產(chǎn)品，努力開拓保健品市場及一般食品市場。
3．海王品牌在行業(yè)眾多品牌中脫穎而出，必須依賴一支產(chǎn)品的"強勢球隊"，而強勢球隊又必須以強勢球星為依托，我們需要不斷發(fā)現(xiàn)，誰是未來海王品牌球隊中的"喬丹"？
4．通過提升包裝與設(shè)計品位征服消費者的直覺；通過大規(guī)模廣告投入提升品牌傳播速度；通過品質(zhì)管理提升美譽度；通過服務(wù)及創(chuàng)新提升品牌忠誠度
……
5．實施"大族品牌戰(zhàn)略"。即集中優(yōu)勢兵力，主推幾個產(chǎn)品；透過關(guān)鍵產(chǎn)品，讓海王從健康產(chǎn)品的專業(yè)品牌，變?yōu)榻】诞a(chǎn)業(yè)的強勢品牌；然后借助品牌杠桿力，帶動海王更多健康產(chǎn)品的銷售。
在品牌規(guī)劃的實施上，海王也調(diào)整好自己的步伐：
2000年，品牌規(guī)劃；
2001年，大規(guī)模傳播；
2002年，飛天與入地，局域市場精耕；
未來，加強品牌核心價值。
品牌規(guī)劃的效果已經(jīng)明顯顯現(xiàn)出來。以前不知道海王的，現(xiàn)在知道了；以前不知道海王是干什么的，現(xiàn)在對其產(chǎn)業(yè)定位清晰了；以前不知道海王產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)的，現(xiàn)在知道了；以前產(chǎn)品形象不協(xié)調(diào)的，現(xiàn)在統(tǒng)一了；以前媒介不關(guān)注的，現(xiàn)在關(guān)注了；以前缺乏明星產(chǎn)品，現(xiàn)在明星產(chǎn)品眾多。幾組數(shù)字更能說明問題：品牌規(guī)劃前后，主推產(chǎn)品實現(xiàn)了數(shù)百倍的銷售增長，主流產(chǎn)品的銷量均已過億元。 海王的核心營銷理念
營銷理念之一：不做只有一個產(chǎn)品的企業(yè)。
產(chǎn)品總有自己的生命周期，總有退出市場的那一天。如果企業(yè)只有一個產(chǎn)品，當一個企業(yè)的產(chǎn)品生命結(jié)束時，企業(yè)的生命也就結(jié)束了。保健品行業(yè)的這種現(xiàn)象很突出。海王不僅要求在產(chǎn)品開發(fā)上有持續(xù)的跟進能力，而且在營銷能力上要一個接一個推出新產(chǎn)品，最后形成產(chǎn)品族群。
營銷理念之二：不盲目透支市場。
過度透支市場，品牌必然缺乏生命力和延續(xù)力。前幾年保健品市場上的強勢品牌之所以大起大落，很重要的一個原因就是因為營銷過度，造成不成熟市場提前透支，把保健品應(yīng)具備的理智消費變成了時尚性從眾消費。海王清楚認識到這一點，因此，雖然在2001年進行了高密度傳播，但并沒有透支市場，而是著力培養(yǎng)理智、成熟、穩(wěn)定的消費群。
營銷理念之三：涉及新領(lǐng)域必須有必勝的把握。
海王雖然將產(chǎn)業(yè)方向聚焦于健康產(chǎn)業(yè)，但健康產(chǎn)品仍有眾多的分支，當海王從一個分支進入另一個分支時，實際上意味著進入一個相對陌生的領(lǐng)域。對于?quot;成長的煩惱"中交足了學(xué)費的海王，盡管不會再犯多元化的老毛病，但在進入相對較新的領(lǐng)域時，仍然小心謹慎，沒有必勝的把握不會輕易介入。
營銷理念之四：不追求單一產(chǎn)品銷量最大，追求復(fù)合產(chǎn)品銷量最大。
沒有任何一支球隊可以單靠一個明星贏得比賽。有人統(tǒng)計過喬丹時期的公牛隊的比賽成績：凡是喬丹個人進球超過40分的比賽，基本以公牛隊的失敗而告終。所以，盡管海王提出打造產(chǎn)品族群的喬丹，但并不指望靠喬丹一個贏得勝利，而是希望一支打造靠喬丹領(lǐng)軍的明星球隊。
營銷理念之五：新產(chǎn)品一上市就成為該領(lǐng)域的第一品牌。
海王金樽、海王牛初乳等新產(chǎn)品一推出，就被人們稱?quot;保健品行業(yè)的商務(wù)通"，這源于海王"要做就做第一"的營銷理念。凡是不能在一個領(lǐng)域成為領(lǐng)先品牌，其地位很容易受到挑戰(zhàn)。象海王金樽這類產(chǎn)品已經(jīng)基本取得了在市場的壟斷地位，沒有同等量級的對手，海王反而有高處不勝寒的感覺。
打造產(chǎn)品族群的"喬丹"
NBA作為美國國內(nèi)一個職業(yè)藍球聯(lián)賽，之所以能夠吸引全世界的目光，除了其球技高超外，還與NBA在每個時期都能推出一個代表性的球員有關(guān)，張伯倫、約翰遜、喬丹等一個個閃亮的名字，即使不怎么懂藍球的人，也耳熟能詳。他們之所以享有如此盛譽，除了其本身確實有高超的水平外，還有NBA和媒體刻意打造的因素。在NBA，一個閃亮明星往往就是一個球隊的代名詞。
海王幾十個產(chǎn)品，除了金牡蠣因為歷史的原因有較高的知名度外，其它產(chǎn)品不僅銷量不大，而且知名度都不高。如果以球隊作比喻的話，就象一支眾多低水平球員組成的低水平球隊。
海王2000年的品牌規(guī)劃，不僅提出要打造一支高水平的強勢球隊，還要打造一個球隊的精神領(lǐng)袖：喬丹。于是，"海王銀得菲"被選中了，從2001年春節(jié)開始，海王開始高密度地出現(xiàn)在中國人的視野中：媒體中看得到，終端見得到。"海王銀得菲"的實力加上海王強大的造星能力，終于烘托出一個海王"喬丹"。緊接著，海王又在眾多產(chǎn)品中選擇有實力的"海王金樽"、"海王銀杏葉片"、"海王牛初乳"，開始一輪又一輪的造星運動?，F(xiàn)在海王終于形成了一支由四個明星擔當主力隊員的"強勢球隊"。
一支有喬丹參加的比賽，無論勝負，總是媒介關(guān)注的焦點，這就是"喬丹效應(yīng)"。由于海王的"喬丹效應(yīng)"，業(yè)界有人將2001稱為營銷界的海王年。
"喬丹效應(yīng)"源于"勝者通吃"的原理，由于受眾注意力的焦點總是有限的，能夠記憶并快速回憶的信息也是有限的，因此，若不能成為受眾注意力焦點，就會在市場上處于弱勢地位。海王打造產(chǎn)品族群的"喬丹"，正是對"勝者通吃"原理的高超運用。
整合媒介資源
海王的廣告投放費用并不大，甚至沒有進入前五名，但我們一打開電視，就覺得海王廣告無處不在。媒介沒有把"標王"的稱號送給海王，只是說"2001年是營銷界的海王年"，這是一個很恰當?shù)脑u價。
海王以并不大的廣告投入，獲得了巨大的廣告效果，海王廣告公司高錦民總經(jīng)理也被稱為整合媒介資源的高手。
首先，海王抓住了2001年傳統(tǒng)廣告大戶廣告投放大幅度減少的天賜良機，通過相對較大的廣告投入，贏得了較高的社會關(guān)注。處方藥被禁止在大眾傳媒做廣告，國家稅務(wù)總局2%廣告費政策的出臺，以及家電和白酒企業(yè)廣告投入的銳減，不僅使海王獲得了較有利于的對媒介的談判地位，把廣告價格壓到較合理的程度，而且在傳統(tǒng)廣告大戶投入減少的情況下，媒介的新聞焦點較多地聚焦于海王，使海王贏得了較高的社會關(guān)注率。
其次，海王掌握了很好的媒介組合技巧。海王重點選擇中央臺和各地強勢衛(wèi)視臺，爭取最大的廣告覆蓋面與黃金時間的到達率以及密集的廣告頻率。因此，除西藏和臺灣外，其它各省的觀眾都能在5-10個頻道收到海王的廣告。雖然整體廣告投放量并不大，但經(jīng)過媒介組合后，感覺投放量特別大。
在媒介組合上，海王特別強調(diào)發(fā)揮不同媒介的優(yōu)勢。中央臺的信息、評論、綜藝、知識性欄目是其特色，地方衛(wèi)視的優(yōu)勢是電視劇。海王抓住電視劇的角標做廣告，花錢不大但卻能不斷加深受眾的記憶。
第三，有的放矢地選擇廣告時段。海王沒有刻意去擠廣告黃金時段，而是選擇最有效的廣告時段。如感冒主要發(fā)生在春秋兩季，海王就不把廣告浪費在夏冬兩季。海王金樽的消費人群是經(jīng)常喝酒的成年男子，電視臺的黃金廣告時段，他們往往還在商旅奔波，看電視往往只是深夜的少許時間。銀杏葉片的目標消費者是中老年人，早睡早起，白天的垃圾時段可能正是他們看電視的時間。海王選擇廣告時段時，有效地把握了目標消費者的最佳收視時間。
第四，捆綁眾多廣告主集體運作媒介資源。海王有獨立核算的廣告公司，不僅負責運作海王自己的廣告，也運作其他企業(yè)的廣告。如海王參與中央臺競標，就是捆綁幾家企業(yè)的廣告同時參與投標，結(jié)果中標率很高。
第五，海王有對媒介數(shù)據(jù)的精確分析和廣告效果的有效監(jiān)測。海王每年都要購買大量的媒價數(shù)據(jù)，并對媒介數(shù)據(jù)進行精確分析，所得出的結(jié)論當然比拍腦瓜的想象有效得多。同時，海王廣告公司還通過第三方和自己的監(jiān)測機構(gòu)對廣告播放情況進行嚴密監(jiān)控。海王申請了8個衛(wèi)星天線，每天能對十多個頻道進行監(jiān)測，連廣告片的顏色和版本都在監(jiān)測之列，海王也因此避免了廣告投入的浪費。 幫助媒體發(fā)掘廣告資源
海王不僅善于整合媒體資源，還善于幫助媒體發(fā)掘廣告資源。作為海王所發(fā)掘廣告資源的第一個使用者，通常享受著優(yōu)惠的價格和第一次使用所產(chǎn)生的關(guān)注率。
2002年3月，中央臺進行足球世界杯期間的廣告時段招標，投標很熱烈，最多的達3000多萬元，最少也有2000多萬元。海王雖然沒有中標，但向中央臺提出一種新的模式，制作一套足球宣傳片，從4月份一直播到7月份，這套宣傳片在一套、二套、五套同時播出。宣傳片有一個很好的標榜："健康成就未來，海王與你共享世界杯的激情與歡樂。"這是一個親和力很強的形象訴求。海王只花了1300萬元就連做了四個月的宣傳。
海王與鳳凰衛(wèi)視合作時，海王經(jīng)過研究后提出開辟一個"健康成就未來"的欄目，欄目放在鳳凰衛(wèi)視的黃金時間晚10：30，這個欄目在鳳凰衛(wèi)視2001年所有欄目中，收視率排前五位，廣受好評，海王也不斷收到觀眾來信。這又是海王幫助媒介發(fā)掘廣告資源的案例。
廣告媒介資源，有些已經(jīng)被發(fā)掘出來，并明碼標價。這類媒介資源的操作空間不大，也不可能搞暗箱操作。熱點集中的媒介要參與招標，一般的也只能打打折。而海王幫助媒介發(fā)掘廣告資源，新發(fā)掘的廣告資源沒有明碼標價。媒介一方面要感謝海王的發(fā)掘，另一方面因為沒有競爭者，海王作為第一個新媒介使用者就能享受較低的價格。這對海王和媒介是一件雙贏的事。海王也藉此深化了與媒介的關(guān)系。
幫助媒介發(fā)掘廣告資源，第一靠直覺；第二靠快速反應(yīng)能力。因為新發(fā)掘的廣告媒介，效果無法預(yù)知，只能預(yù)期，這就要靠直覺，需要對傳播市場的深刻理解?？焖俜磻?yīng)能力是指海王能通過快速決策，抓住一閃即失的機會。有些媒介決策根本來不及開會研究和層層匯報，如中央臺的廣告招標、足球世界杯和奧運會廣告時段招標，必須讓一線人員有較大的決策權(quán)，或決策信息能快速直達決策層。正因為如此，張思民向高錦民說，媒介投放有30%的浪費是正常的，你要盡量把浪費控制在30%以內(nèi)。而海王廣告公司已經(jīng)把浪費控制在5%以內(nèi)了，投放效果有5倍以上的放大率。
廣告風(fēng)格 追求單純
聰明的人把復(fù)雜的問題簡單化，海王制作的廣告，很多之所以成為日常生活的流行語，就在于葉茂中和海王在廣告創(chuàng)意上始終追求一種單純的風(fēng)格。
什么都說等于什么都沒說，特點太多等于沒特點。廣告如果在15秒或30秒時間里傳達太多的信息，受眾不僅把握不住要點，而且不容易記憶。海王的廣告訴求，不求把產(chǎn)品的功效說全，但求抓住產(chǎn)品的靈魂，海王銀杏葉片只講"30歲的人60歲的心臟"、海王金樽單純強"第二天舒服一點"，海王銀得菲只強調(diào)一個"快"字。一個個復(fù)雜的產(chǎn)品，海王的廣告只用幾個字就把握住核心內(nèi)涵，這種把復(fù)雜的產(chǎn)品用簡單的語言描述的廣告風(fēng)格，是海王廣告的突出特點之一。
廣告語成為流行語，這是葉茂中創(chuàng)意廣告的一個很大特點。我們曾經(jīng)專門求證葉茂中是否刻意為之，葉茂中作否定的回答。我們在對海王和葉茂中的采訪中發(fā)現(xiàn)，海王的廣告創(chuàng)意大多來源于生活中發(fā)生的故事。如"30歲的人60歲的心臟"這句廣告語，就是海王的一位員工到北京某醫(yī)院就診時大夫不經(jīng)意間說出的一句話。海王的老總張思民在向葉茂中介紹海王銀杏葉片時講了這個故事，結(jié)果被葉茂中發(fā)現(xiàn)了閃光點，經(jīng)過提煉應(yīng)用到廣告中的。
由于海王廣告語來源于生活的提煉，它能夠成為生活中的流行語也就不足為怪。由于海王廣告追求單純的風(fēng)格，它很容易被記住。
廣告 貴在堅持
海王反對無節(jié)制的廣告投放，但更反對"買2/3的火車票"。葉茂中說："如果你買2/3的火車票，就永遠不能到達目的地。"
在海王高密度投放廣告的2001年，1-9月份雖然投入了大量廣告，但銷量起色并不大。這期間，海王廣告公司承受著巨大壓力，用廣告公司總經(jīng)理高錦民的話說，是"不斷挨罵"的時期。但海王廣告公司始終明白這樣的道理："廣告，貴在堅持""挺住，意味著一切。"更關(guān)鍵的是，海王的老總張思民扛得住壓力，結(jié)果，到了10月份，市場出現(xiàn)戲劇性變化，銷量大幅度飆升，最后一個季度的銷量超過了前三個季度的總和。
海王的廣告策略讓筆者想起一個真實的故事：20世紀90年代初期，一家企業(yè)的老總拿著一筆自認為不少的錢到中央臺做廣告，被中央臺拒絕了。因為中央臺認為這么少的錢不可能真正啟動市場。中央臺的人員告訴老總：廣告要達成效果，至少必須達到"每天播三遍，連播三個月"的廣告密度。后來該企業(yè)追加了近10倍的廣告費用,終于用廣告啟動了市場,并成長為一個大企業(yè).
無論是中央臺所說的3個月，還是海王在實踐中驗證的9個月，都是廣告的"啟效時間"，或者"廣告門檻"。任何廣告，如果投入力度達不到"廣告門檻"，投放時間達不到"啟效時間"，廣告費只有一個效果：打水漂。海王廣告公司總經(jīng)理高錦民說："做廣告就象燒開水，有的已經(jīng)燒到99℃，但在差那么1℃的關(guān)鍵時刻放棄了。海王做廣告寧可燒到120℃，也要保證一定能把水燒開。"因此，那些希望今天打廣告，明天就上銷量的企業(yè)，或者廣告投入一半就放棄的企業(yè)，必須學(xué)習(xí)海王成功的運作經(jīng)驗：要么不做廣告，要么就做到位。當然，前提是對自己的產(chǎn)品和廣告有信心。
飛天與入地
對于高密度投放廣告的企業(yè)，營銷界總會不斷有人提出疑問。因為在中國營銷史上，這類案例通常以負面案例的形式呈現(xiàn)。過度的廣告投放，很容易使營銷隊伍和經(jīng)銷商產(chǎn)生"廣告依賴癥"。由于廣告的強力拉動，營銷隊伍和經(jīng)銷商在市場上的推動力萎縮甚至消失，營銷人員由于市場啟動太容易，營銷能力也會逐步萎縮。由于廣告的強力拉動，渠道甚至?xí)鸩嚼L。當患上廣告依賴癥的企業(yè)停播廣告，甚至輕微減少廣告投放量時，營銷人員和經(jīng)銷商就會失措，市場就會產(chǎn)生劇烈波動。
采訪海王，我們也有類似的擔憂。我們不僅關(guān)心"飛天"，更關(guān)心"入地"。因為我們知道，沒有任何一場戰(zhàn)爭僅靠飛機和大炮就能贏得勝利，最終贏得戰(zhàn)爭勝利的還得靠地面戰(zhàn)。
當我們采訪海王負責地面作戰(zhàn)的實業(yè)公司總經(jīng)理楊立時，我們的疑問基本能夠釋懷。海王在2001年初期高密度投放廣告，由于營銷機構(gòu)正處于整合階段，確實出現(xiàn)過廣告與銷售不同步的現(xiàn)象。2001年下半年，當營銷隊伍和經(jīng)銷商整合到位時，店頭廣告、終端促銷、終端攔截、特殊促銷、渠道管理等地面戰(zhàn)密集展開時，"飛天"與"入地"達成最佳配合，此時也是市場收獲的黃金時節(jié)。副總?cè)吭谑袌鲆痪€檢查督導(dǎo)，而且據(jù)說每人每月在總部的時間不會超過5天，至此，讓人對海王的市場推動力有了明確的信心。 成功 在于捕捉市場機會.
企業(yè)經(jīng)營過程中，有很多一閃即失的市場機會，抓住了，就可能取得成功。
2000年春節(jié)，感冒藥市場由于PPA事件，原有市場格局被打破，傳統(tǒng)強勢品牌突然退出市場。對生產(chǎn)感冒藥的企業(yè)來說，這可能是一個千載難逢的機遇。PPA事件一發(fā)生，海王就立即行動起來，臨時決定上春節(jié)套播廣告?？蓮V告片還沒有呢，于是，高錦民給葉茂中一個看似無法完成的指標：5天出二支廣告片。葉茂中當然心有靈犀，但活也太緊了點，廣告創(chuàng)意還沒有呢，更不要說拍攝和制作時間了。當然，葉茂中準時而高質(zhì)量完成了任務(wù)，這就是海王銀得菲《生日篇》和《中獎篇》。海王銀得菲的創(chuàng)意主題是"快"，不知是否受了海王催工趕活，不斷要求快、快、快的影響。
國家規(guī)定從2002年2月1日開始，處方藥不得做廣告。在此之前就是處方藥廣告的最后機會，海王在2001年高密度的廣告投放，也是在充分利用這一最后的機會。
找優(yōu)秀的人 為自己服務(wù)
"找個優(yōu)秀的人，貼上自己的標簽。"這是世界著名咨詢企業(yè)麥肯錫的成功做法。海王的做法與此稍有差別："找優(yōu)秀的人，為自己服務(wù)。"
張思民，民營企業(yè)的強勢老板；葉茂中，營銷界的強勢人物。一個強勢人物接受另一個強勢人物長達數(shù)月的"洗腦"，很多人在心態(tài)上就不容易接受，更何況張思民也是一個在企業(yè)很有威望的強勢人物呢？而恰恰是這二個強勢人物的集合，構(gòu)成了海王二次創(chuàng)業(yè)騰飛的契機。兩人的此次結(jié)合，是海王善于借用社會資源的例證，也是海王開放心態(tài)的一個例證。
海王借用社會優(yōu)良資源為自己服務(wù)，并不只有借用葉茂中這一個案例。在海王擁有強大力量的研發(fā)領(lǐng)域，海王也有眾多的合作研究項目。海王注意到國內(nèi)一些高等院校和研究所，研究成果很多，前期注入很少資金，未來就會產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。例如，海王的一個項目，在國外沒有幾個億美元是拿不下來的，但海王只花了不到100萬元。
海王借用葉茂中這種社會資源取得成功，不得不談他們之間的合作模式。葉茂中說，他只與企業(yè)簽訂年度合作合同。正是這種年度合作的模式，使得海王需要多年時間才能完全實現(xiàn)的品牌規(guī)劃得以保持連貫性。正是這種年度合作的模式，使得海王在不同時期推出多個產(chǎn)品時能始終貫穿一條主線。正是這種年度合作的模式，使得受眾從海王多個廣告中察覺到了相似的廣告調(diào)性。正是這種年度合作的模式，使得葉茂中能夠?qū)Ｍ鯛I銷能夠進行督導(dǎo)與跟進。 海王真的很健康嗎
海王的亮點在傳播，不了解海王的人總會對海王有這樣那樣的擔心：海王過份強勢的傳播會不會步某某企業(yè)的后塵？海王是否有持續(xù)經(jīng)營的能力？海王的贏利能力如何？當我們求證這些問題時，高錦民滿懷信心地說"海王真的很健康。"葉茂中對我們說："要用戰(zhàn)略的眼光看待海王。"為了求證"海王真的很健康"，我們專門詢問了海王的研發(fā)能力、品質(zhì)管理、生產(chǎn)能力、資本經(jīng)營能力、學(xué)習(xí)能力等方面的問題，并到研發(fā)與生產(chǎn)基地實地考察：
海王對自己的產(chǎn)品有信心。張思民經(jīng)常說："每年3.15都是我最輕松和放心的時刻。因為海王的產(chǎn)品是在GMP質(zhì)量標準的嚴格掌控下出品的，這就是質(zhì)量保證。"海王工業(yè)城推行GMP管理，做到每一種原材料、中間體和成品均有質(zhì)量標準和檢驗規(guī)程，每一種產(chǎn)品均有工藝規(guī)程，每一個崗位、每一件事都有標準操作規(guī)程（SOP）。在品控過程中，追求"零缺陷"。
很多靠高密度傳播快速發(fā)展的企業(yè)，由于融資渠道和融資能力有限，資金鏈中斷而導(dǎo)致企業(yè)陷入危機。而資本經(jīng)營正是海王的強項，海王創(chuàng)業(yè)初期的融資、上市，以及2000年增發(fā)新股，都是海王資本經(jīng)營能力的證明。
海王自稱有一支立足于世界科技前沿的研發(fā)隊伍，共有博士及高級技術(shù)職稱人才10人，研究生及中級職稱人才34人，承擔著"863"項目、"九五"攻關(guān)項目、國家新藥基金、國家火矩計劃等多項新藥研究課題。海王迄今為止共開發(fā)出國家級新藥60余種，其中一二類新藥近20種，列入國家基本藥物目錄的有31個，國家非處方藥目錄6個，國家重點保護品種3個。
海王對自己強大的生產(chǎn)能力很自豪。海王工業(yè)城是國內(nèi)為數(shù)不多的具有大規(guī)模生產(chǎn)和品質(zhì)檢驗?zāi)芰Φ默F(xiàn)代化大型制藥工業(yè)基地?，F(xiàn)在已經(jīng)擁有深圳和長春二個工業(yè)城，杭州工業(yè)城正在建設(shè)之中。美國FDA顧問西尼魯賓期坦先生1999年來深圳海王工業(yè)城考察后說："非常好！這是我在中國看到管理最好的藥廠。有些方面比我們美國的藥廠還好！"
海王對生物工程的前景更有信心。海王最初的視野瞄向的是海洋生物工程，經(jīng)過多元化的低潮后再次將目光聚焦于海洋生物工程。的確表明海王對海洋生物工程情有獨鐘，從公司的名稱"海王"，人們也能領(lǐng)略海王對海洋生物工程的信心。

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