私企內務管理研究/潘文富

生意不好做怎么辦？要么等死，要么變革。

不想死就得變，怎么變？花樣種類也是很多，諸如承包，股份制，劃分業(yè)務管理單元等等。當然，玩得最多的還是調整業(yè)務員對業(yè)務工作的關聯關系，即是重新劃分業(yè)務管理關系，成立不同的業(yè)務部門，分產品，或是分區(qū)域運營，希望通過這個變化來提升效率，提升業(yè)績，提升盈利水平。

出發(fā)點是簡單的，是正面的，但是，直接就這么落實下去，業(yè)績也許會增加一些，但對應的運營成本和內耗往往會增加的更高，業(yè)績也許做大了，但最后的實際盈利水平反而會下降了，為什么會這么說？

1，  作為普通員工，惰性往往高過自覺性，對所有會增加自己工作量的事情，必然是抵觸的，在人事問題上，首先是要考慮人性丑陋的一面。

2，  老板的工作導向是正面提升，提升業(yè)績，提升公司的規(guī)范化水平。而員工的工作導向則是盡量多拿錢少干活，必要時可以少拿錢，但一定要盡量減少工作量，減少壓力。老板之所以是老板就是因為能吃苦，員工之所以是員工，缺得不是智商，也不是機會，而是不肯持續(xù)的吃苦，要舒服，要輕松，不肯冒險，怕吃虧。

3，  也許老板打算從提升獎金這個角度來解決問題，管理工作要是都能用錢解決，早就沒什么管理問題了，對于已經懶到骨頭里的某些員工來說，給錢也不動。再有，現在95后員工，生活質量擺第一，可不愿為多賺那幾個錢，犧牲自己的生活質量

4，  客戶關系的問題若是沒有從根本上解決，無論再怎么劃分業(yè)務管理模式，銷售費用高，產品結構不合理，結算難，陳列差等老問題照樣出現

5，  分產品分團隊來面對下游客戶，貌似把工作做的更細，可是，管理體系已經成型嗎？有提前培養(yǎng)管理人員嗎？

6，  公司兩個業(yè)務團隊，面對一個客戶時，很難做到信息透明，標準統(tǒng)一，會不會被客戶鉆空子？

以上這些問題還沒搞清楚，還沒有準備到位，就直接變更業(yè)務管理模式，試圖以此就能直接提升業(yè)績和盈利率，就是打麻將換方向，換個座位看運氣能不能好點。

“基本原則：有效的變革，一定是建立在對當前事務完全掌控的基礎上?！?/p>

在進行業(yè)務管理模式變革之前，建議先落實這三件事，起碼得要做到對相關事物的初步掌控，先掌控，再談變革。

第一，   公司的品牌化

絕大多數經銷商都是在幫別人養(yǎng)兒子，即是幫廠家在當地培養(yǎng)品牌，但卻忽略了對自家公司的品牌化塑造，以至于許多經銷商到現在，在介紹自己公司時，仍然是：“我是做XXX品牌的經銷商”，而不是“我的公司叫XXX，XXX品牌和XXX品牌在當地是我們給做起來的。”

這經銷商公司的品牌化，有幾點基礎工作先要做起來：

把公司的名字，注冊成商標

公司的廣告宣傳語，也就是發(fā)展目標或是市場定位，一句話來概括

以商標為核心的VI設計，當地普通廣告公司都能做，幾千塊搞定

公司品牌VI的基本應用，例如店招，名片，單據信箋，車體廣告等

公司網站，微信公眾號，公司介紹冊等基本宣傳工具的建立

在前期的宣傳中，依托上游廠家的知名品牌，帶出自己的公司品牌。在后期的宣傳中，則是突出自己的公司品牌，旗下經銷若干廠家品牌。

在市場層面，要在下游客戶的心目中，建立雙品牌對等的定位，即是公司品牌與所經銷的廠家品牌是對等的。

潘文富，管理資源網專欄人物，經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編

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