平衡計分卡為并購雙方提供了一個朝同一個目標努力的機制,從而加大了并購成功的可能性。

在世界經(jīng)濟全球化趨勢日益明顯的今天，企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)快速擴張和發(fā)展的一條捷徑。企業(yè)并購風光無限，但也蘊含著極高的運作風險。許多企業(yè)在并購談判過程中傾注全力，但卻忽視并購后的資源與管理整合，結果并購離當初預想的目標相差甚遠。

企業(yè)并購不成功的原因多種多樣，通常來說，導致并購整合失敗的原因主要在于企業(yè)內(nèi)部，這些問題帶來的結果就是并購后企業(yè)無法執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，一般來說，并購后存在的主要管理整合問題主要有以下幾種：

●并購后管理高層缺乏有效的溝通機制

●并購后企業(yè)的管理高層沒有形成一個清晰的戰(zhàn)略路徑

●戰(zhàn)略協(xié)同點不清晰，并購后組織不清楚應該在哪些地方進行協(xié)同、什么是有效的協(xié)同方式

●缺乏并購整合后系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，系統(tǒng)管理能力不足

●企業(yè)并購后雙方產(chǎn)生文化沖突，完全不同的企業(yè)文化難以融合

企業(yè)并購后的整合過程確實是艱難的，要將兩個以前從未謀面甚至敵對的團隊通過短短的一段整合期以后迅速地達成相互間的理解和認同，建立高效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，并能在內(nèi)部運作和市場開拓上共同支持和協(xié)助，對于領導者尤其是并購方的管理者來說是個巨大的挑戰(zhàn)，這也是所有企業(yè)并購的重點和難點。

整合的新工具

很多企業(yè)開始借助平衡計分卡管理體系幫助對并購后的企業(yè)進行管理整合。

管理學者肯·布蘭佳和諾頓博士在他們的新書《組織協(xié)同》中提到，“計分卡的應用帶來兩個重要的好處。首先，新公司開發(fā)運用戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，為之前兩家公司的經(jīng)理們提供了一個朝同一目標通力合作的機制。圍繞戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標和衡量指標方面的問題頻繁地交流和商討使得經(jīng)理們能夠體會對方的思路，贊同對方的觀點，信任對方。其次，完成的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡為執(zhí)行團隊描述如何獲得預期收益提供了一個共同的語言。”我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購之后如何形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略思維并在整個組織內(nèi)得到執(zhí)行、形成并發(fā)揮企業(yè)并購后的協(xié)同優(yōu)勢，是在管理整合過程中遇到的最大挑戰(zhàn)，而平衡計分卡管理體系獨特的優(yōu)勢，剛好能夠在以上方面發(fā)揮重要作用。公司運用平衡計分卡不但可以在整個組織內(nèi)溝通經(jīng)營戰(zhàn)略，建立一個戰(zhàn)略的溝通平臺，而且提供一系列的方法把戰(zhàn)略目標從上至下進行分解，并形成一個動態(tài)的戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，通過將平衡計分卡實施的結果和績效進行掛鉤，形成以平衡計分卡為紐帶的戰(zhàn)略驅動型的績效管理模式。平衡計分卡能夠為企業(yè)帶來的收益主要有：

1.幫助梳理和析清企業(yè)的戰(zhàn)略

有些企業(yè)已經(jīng)有了初步的戰(zhàn)略設想或者比較明確的企業(yè)中長期的發(fā)展方向，但是大多只存在于企業(yè)領導的腦海里，沒有經(jīng)過深入的討論或者沒有形成書面的材料，通過公司戰(zhàn)略圖的開發(fā)有助于將企業(yè)的管理高層組織起來，就企業(yè)的戰(zhàn)略進行深入的討論，最終對企業(yè)的戰(zhàn)略達成共識并以戰(zhàn)略圖的形式體現(xiàn)出來。

2.有效的戰(zhàn)略溝通機制

平衡計分卡實施的過程也是戰(zhàn)略溝通的過程，各級單位通過深入地理解公司的戰(zhàn)略，并通過探討本單位如何分解和支撐公司的戰(zhàn)略，開發(fā)出本單位的平衡計分卡，通過將公司的戰(zhàn)略逐層分解到各個單位甚至個人，實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略在組織內(nèi)雙向的溝通和傳遞。

3.形成組織間的協(xié)同

并購企業(yè)通過引入平衡計分卡管理體系，可以充分整合組織的各類資源并優(yōu)化組合，在各級組織之間形成支撐和配合，從而建立完整的協(xié)同體系。

4.組織戰(zhàn)略的落實與執(zhí)行

通過運用平衡計分卡幫助企業(yè)將公司的戰(zhàn)略提煉成戰(zhàn)略目標，衡量指標和行動方案并往下分解，使各級單位在實現(xiàn)本單位戰(zhàn)略目標的同時為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行做出貢獻，共同形成一套全面完整的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

并購整合戰(zhàn)略的執(zhí)行模型

平衡計分卡整合模型有助于理順整合思路，讓并購雙方在信任的基礎上共同建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系。

●戰(zhàn)略制定：

企業(yè)并購后，原有的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應新變化下的要求，需要重新制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略。

●執(zhí)行體系整合

在新的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上對原有的戰(zhàn)略進行梳理和提煉后，形成公司的戰(zhàn)略圖，重點描述公司在未來一段時間內(nèi)的發(fā)展方向，直觀地展現(xiàn)組織重要的戰(zhàn)略目標、指標以及它們之間的因果關系，顯示公司在驅動因素和理想結果之間的因果關系。經(jīng)討論后的戰(zhàn)略圖一方面需要體現(xiàn)并購方的戰(zhàn)略意圖，另一方面需要體現(xiàn)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和路徑。

●動態(tài)管理流程
對于企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，戰(zhàn)略執(zhí)行體系應當有完整的管理跟蹤流程并在組織內(nèi)得到固化，組織需要配備專門的人員或部門以制度的形式來推動和運行戰(zhàn)略執(zhí)行的流程，使戰(zhàn)略的管理跟蹤流程成為一個閉環(huán)。尤其對于并購企業(yè)來說，剛剛經(jīng)歷了一場大的企業(yè)變革，既對戰(zhàn)略管理提出挑戰(zhàn)，同時也是形成新的管理流程并加以固化的好機會。

●形成激勵機制
要成功執(zhí)行并購企業(yè)戰(zhàn)略，需要將戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和激勵機制進行掛鉤。這樣，組織目標和個人目標才會形成一致?；诙ㄆ诘膶M織戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評估，并將其重要的輸出信息(比如重要的指標執(zhí)行情況、重要行動方案的開展情況等)作為評價組織或個人的重要組成部分，從而將績效體系和戰(zhàn)略進行緊密連接，形成戰(zhàn)略性的績效激勵機制。

不同管理類型對應的管理整合重點

企業(yè)并購的成功與否與并購方公司管理類型以及并購雙方的行業(yè)相關程度有很大關系(見圖2)，企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要對目標企業(yè)進行兼并或收購時，可能兩家公司的業(yè)務內(nèi)容完全一樣，也可能是同一行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，也可能是不同行業(yè)但是在產(chǎn)品和技術方面有一定的相關性，甚至處于完全不同的行業(yè)，不同情形的組合會有不同的并購側重點：

1.預算控制型：建立財務控制體系
如果并購公司是非相關多元化運作的公司(例如GE)，他們對被并購企業(yè)的管理手段主要通過財務控制來實現(xiàn)，并購階段完成后對被并購企業(yè)進行人員以及財務方面的資源整合，并購企業(yè)重點通過財務預算加強對被并購企業(yè)的管理，在這種情況下，管理整合的重點在于建立完善的財務控制體系。

2.戰(zhàn)略推進型：建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系
對于相關多元化的企業(yè)，需要關注整合后的企業(yè)戰(zhàn)略方面的執(zhí)行力。首先要對外部環(huán)境進行分析，然后根據(jù)并購后企業(yè)運營情況的變化，重新對內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢進行深入分析，并對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行重新定位，新戰(zhàn)略應當將重點放在怎樣協(xié)同并購后兩家公司的資源，從各方面進行優(yōu)勢互補，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同優(yōu)勢。為此，需要充分了解企業(yè)應當在哪些地方進行協(xié)同，分析和確定可能存在的協(xié)同瓶頸并形成解決方案。戰(zhàn)略目標確定以后，還需要將目標進行分解落實，將公司目標逐步下放到下屬各級單位，形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，從而幫助提升整合后公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。通過對組織的戰(zhàn)略重點進行篩選和分析，有選擇性地將組織以及個人的績效進行掛鉤。

3.運營推進型：建立戰(zhàn)略績效管理體系
對于單一經(jīng)營企業(yè)來說，企業(yè)的并購對象往往處在同一行業(yè)內(nèi)，并購企業(yè)由于與被并購方處于同樣的行業(yè)，所以對行業(yè)發(fā)展具有良好的認識，并且具有并購后加強管理、增強控制力的基礎和條件。針對這種并購類型，整合后的重點在于建立執(zhí)行體系基礎，將執(zhí)行的結果作為績效體系的輸入內(nèi)容，從而將戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理緊密結合起來，引導組織和個人將組織戰(zhàn)略與個人的發(fā)展融合在一起。

創(chuàng)建組織協(xié)同
一般來說，成功的協(xié)同是并購成功的關鍵。公司完成并購的手續(xù)其實只完成了整個并購過程的一部分，它需要花更長的時間對并購的公司進行全面整合，以適應新的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境的需要。
公司并購后傳統(tǒng)的整合主要強調(diào)品牌資源、財產(chǎn)資源、人力資源等方面，其實并購后企業(yè)的協(xié)同點還應該關注包括客戶資源的協(xié)同以及并購企業(yè)內(nèi)部流程方面的協(xié)同。

●財務協(xié)同
企業(yè)效率主要取決于企業(yè)的資產(chǎn)使用情況，可見整合后的企業(yè)效率的提升，必須是以有效的財務整合為基礎。許多集團性企業(yè)通過成立財務共享中心來最大化獲取財務協(xié)同的收益。
對于并購企業(yè)來說，首要的任務是要明確公司投資的方向和發(fā)展重點，并進行整體資源的配置、控制投入與產(chǎn)出的平衡，還需要明確加強對整合后企業(yè)的資產(chǎn)管理，從而提升公司資產(chǎn)利用率。

●客戶協(xié)同
對于并購后的公司，在客戶方面最關鍵的地方首先在于重新對客戶進行分析，隨著公司內(nèi)外部情況的轉變，公司的目標客戶和戰(zhàn)略客戶可能發(fā)生了很大的變化，因此，需要重新明確新公司的目標客戶并重新定位客戶價值。然后對公司現(xiàn)有的市場、客戶以及產(chǎn)品進行分析，形成市場/客戶/產(chǎn)品協(xié)同方案，通過客戶角度的協(xié)同創(chuàng)造價值。

●內(nèi)部協(xié)同
內(nèi)部協(xié)同是并購企業(yè)的整合重點，首先需要明確內(nèi)部協(xié)同的重點在哪里，使得各個職能單位和部門明確應當在哪些方面開展合作和支持。通過對重點的流程進行改善和提高，從而促進成本降低，提升組織的運作效率。

●學習和成長協(xié)同
學習和成長的協(xié)同是組織內(nèi)部改善的基礎和來源。對于并購企業(yè)來說，首先需要明確組織需要重點關注哪幾類無形資產(chǎn)并協(xié)同這些無形資產(chǎn)，例如人力資源、組織體系以及企業(yè)文化等，從而促進無形資產(chǎn)有形化。

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