面對規(guī)則，我們許多人應該去思考的就是，它到底是一種技術，還是藝術。更多的人會談到它是三分技術、七分藝術，說這就是管理。當然，也有人說是四六開、五五開的。其實，當代有兩位管理大師都對此有過精辟的論述，一個是湯姆•彼得斯，他曾經(jīng)說過：“在未來，成功的人才不是MBA（工商管理碩士），而是MFA（美術或藝術管理碩士）。”因為他認為未來的經(jīng)濟是創(chuàng)意經(jīng)濟，創(chuàng)意的經(jīng)濟需要的是藝術人才。而另外一位則是加拿大麥吉爾大學的亨利•明茲伯格(Henry Mintzberg)教授，他說：“管理是科學、藝術和手藝的結合。”這里要注意的是，所謂“手藝”，是對操作感、分寸感、手感、質感等的培養(yǎng)與拿捏，頗與我們中國人的某種天然的感覺相通。假如真的如此，那么中國的管理，尤其是質量管理，更應該從重溫當年莊子所創(chuàng)的《庖丁解牛》的那種境界中尋找靈感了：

庖丁解牛，首先“眼睛”看的是全牛，不免想用刀來砍；后來他用“心”來看，感受到的是牛的骨骼，他開始用刀子去割；再后來，他用“神”來相遇，感受到的是筋骨間隙，他就可以“依乎天理”游刃有余地去解牛了，以至于他的刀用了19年，仍然跟新買的一樣。而這種因技術而達藝術境界的過程，用庖丁的話說叫做“臣之所以好者道也，進乎技矣”。

這恰恰是我們中國人思維中由繁入簡，再由簡入繁的一種微妙的方式。我也經(jīng)常會跟大家談這么一件事，那就是，“繁”往往是由知識產(chǎn)生的，因為知識往往是做加法的，我們有了知識就可以不斷地拼命的疊加，甚至于為了和別人不一樣，我一定要做加法。所以，聰明的人是做加法的，小聰明的人更是把簡單的事物變得云山霧繞；而有智慧的人則是要做減法的。這也許就是一個區(qū)別。因為做減法絕對是需要經(jīng)驗，需要大智慧的。

要做到這一點，就需要把我們這種“錘子”和“釘子”的思維，要把我們傳統(tǒng)的質量的思維拋在一邊。我們傳統(tǒng)的思維正像一句俏皮話所說的：“當你舉起了錘子，你的滿眼都是釘子?！币灾劣谖覀?yōu)榱耸沟梦覀兡軌蚋行У貙嵤┪覀兊墓芸?、考核、監(jiān)管，我們用了更多的技術，我們去選擇更多的大錘子。因為要去砍我們眼睛所看到的牛，就使得我們要不斷地更換砍刀，不斷地更換我們的錘子。從而就使得我們像著了魔似的，越發(fā)地把管理當作技術活動，去開發(fā)各類的管理的工具，大錘子、小錘子也就越來越多。

實際上，各種的管理的工具，就好比是一個醉漢對電線桿的依靠?；蛘吆帽壬w大樓用的腳手架，大樓建好了，腳手架也就該處理掉了。

為什么QCC變成了“去吃吃”？

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然而，讓我們不解的是，為什么日本卻能使用各種錘子取得如此大的成果呢？就拿QCC來說，許多人都說這叫做“質量圈”或“品管圈”，是由日本人向美國學習之后基于本土文化而產(chǎn)生的一個管理的工具。但是日本“質量之父”石川馨先生卻說：“實際上，我們是取了你們中國‘兩參一改三結合’的真經(jīng)。”也許，我們把他的話當作一種恭維了，或者我們自己還缺乏足夠的自信，所以，非常有趣的是，當QCC到了中國，或者當TQC到了中國，我們就像“狗熊掰棒子”那樣，拿起TQC，扔下了蘇聯(lián)專家巴爾索夫教的SQC；又拿起QCC，扔下了“鞍鋼憲法”；最后剩下的只有QCC中的七個工具了。原本是一個非常有效的管理的方法和機制，怎么到了中國幾十年過去就變成了枯燥的干巴巴的幾個工具了呢？這不能不說是一個等待破解的謎。

我到豐田參觀時，曾問過他們豐田模式到底是什么？他們告訴我根本沒有所謂的豐田模式。我不相信，于是，他們給我舉了一個例子：

有一天豐田最大的老板，在開全球總裁大會時稍微遲到了半分鐘，當他進來的時候抱了一摞書籍，也就是我們在市場上經(jīng)常能夠看到的“豐田模式”、“豐田精神”，“精益模式”、“精益制造”之類的書籍。然后，他放下書，說：“先生們，我相信你們都看過這些書，我希望你們看完之后就把它們忘掉。因為我們根本沒有什么豐田模式，我們這里該怎么做還怎么做?！闭f完，他把書推倒在會議桌上。

這個故事讓我覺得很震撼，可是我還是覺得他們總是要有自己的一個模式的，即使他們不給它打上一個標簽。對方告訴我所謂的“豐田模式”，實際上就是：第一，以人為本；第二，挑戰(zhàn)自我；第三，持續(xù)改進。在我看來，這些都算不了什么呀?？墒钱斘衣牭剿麄冋f第四就是QCC時，我感到非常的震驚。是啊，日本人能夠把一個非常簡單的東西一做就做幾十年，堅持幾十年不變，這也許正是他們成功的關鍵所在吧！

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