風(fēng)險(xiǎn)管理措施不力會(huì)讓企業(yè)付出慘重的代價(jià)，這樣的例子我們見(jiàn)得不少：欺詐交易導(dǎo)致巴林銀行（Barings Bank）分崩離析，財(cái)務(wù)欺詐最終讓安然（Enron）轟然倒閉，殼牌公司（Shell）在虛報(bào)石油儲(chǔ)備丑聞曝光后不得不重編財(cái)務(wù)報(bào)表，在發(fā)展中國(guó)家的不當(dāng)經(jīng)營(yíng)讓耐克（Nike）和雀巢（Nestle）的品牌形象受損，而麥當(dāng)勞（McDonalds）也遭到過(guò)危害公眾健康的指責(zé)。

近期出臺(tái)的一系列備受矚目的法規(guī)和報(bào)告，推動(dòng)了當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展。這些法規(guī)報(bào)告包括旨在遏制財(cái)務(wù)報(bào)表欺詐問(wèn)題的《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）、防范金融服務(wù)業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的《新巴賽爾協(xié)議》（Basel II Accord）、信息系統(tǒng)審計(jì)和控制協(xié)會(huì)（Information Systems Audit and Control Association）制定的信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)框架Cobit（信息和相關(guān)技術(shù)的控制目標(biāo)）以及聯(lián)合法案（Combined Code），后者統(tǒng)合了該組織三個(gè)委員會(huì)——凱德伯里（Cadbury）、格林伯瑞（Greenbury）和哈姆派爾（Hampel）先前發(fā)布的公司治理報(bào)告。

這些規(guī)則和建議敦促企業(yè)在一貫實(shí)行的財(cái)務(wù)控制基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理措施。但是，人們往往狹隘地將重點(diǎn)放在圍繞現(xiàn)有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告體系改進(jìn)財(cái)務(wù)報(bào)告和公司治理上，而并沒(méi)有樹(shù)立一個(gè)更具全局眼光的風(fēng)險(xiǎn)觀，從而平衡風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)要素。因此，制定這些監(jiān)管規(guī)則往往被視為成本高昂而利益不明的舉措。

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise Risk management ，簡(jiǎn)稱(chēng)ERM）是指在宏觀層面上管理財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。“反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)”（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，簡(jiǎn)稱(chēng)Coso）是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的一個(gè)思想領(lǐng)袖，它將ERM界定為應(yīng)用于企業(yè)各層面的管理工具，其功能在于確認(rèn)可能影響組織發(fā)展的潛在事件、將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)、并為公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供合理保障。從本質(zhì)上說(shuō)，ERM體現(xiàn)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的一種全局觀念，考慮的是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)企業(yè)、而非局部的潛在沖擊。另外，從這個(gè)廣義的角度來(lái)看，管理層就應(yīng)該對(duì)組織準(zhǔn)備承受的風(fēng)險(xiǎn)——即風(fēng)險(xiǎn)偏好了然于胸。

有效的ERM難覓蹤影

雖然目前風(fēng)險(xiǎn)管理備受關(guān)注，但是高質(zhì)量的ERM仍然難覓蹤影。麻省理工學(xué)院的研究科學(xué)家喬治·維斯特曼（George Westerman）認(rèn)為，ERM讓他聯(lián)想起上世紀(jì)90年代的電子商務(wù)：“每個(gè)人都希望涉足其中，每個(gè)人都以為別人也在為之樂(lè)此不疲。然而，真正掌握要領(lǐng)的卻為數(shù)不多，而做得出色的更是鳳毛麟角。”那么，原因何在呢？我們認(rèn)為，主要源于兩個(gè)方面。

中層管理的脫節(jié)

首先是缺乏整合。比如，人力資源專(zhuān)員僅負(fù)責(zé)評(píng)估人員管理風(fēng)險(xiǎn)——如技能的缺乏或者繼任計(jì)劃；信息技術(shù)專(zhuān)員則關(guān)注數(shù)據(jù)的整合；而財(cái)會(huì)人員則致力于改進(jìn)發(fā)票審核程序。但是，我們卻缺乏一種標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)尺去衡量哪個(gè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)更大或管理得更好，或者各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理能否結(jié)合起來(lái)。

在研究ERM的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理在中層環(huán)節(jié)上存在相當(dāng)大的脫節(jié)。如果針對(duì)不同類(lèi)別的風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)度量，那么各種微觀層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就能夠整合為一體，填補(bǔ)這中間環(huán)節(jié)的缺口。雖然在抽象的理論層面上我們已經(jīng)建立了一些ERM框架，但是它們對(duì)企業(yè)該如何開(kāi)發(fā)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)度量和報(bào)告體系卻無(wú)甚幫助。在微觀層面上，不同的行業(yè)和職能部門(mén)確實(shí)也開(kāi)發(fā)了許多具體的風(fēng)險(xiǎn)度量工具，但是，它們不能幫助行業(yè)或部門(mén)間相互交流風(fēng)險(xiǎn)影響，也不能與其它微觀層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相整合。市場(chǎng)調(diào)研公司顧能公司（Gartner Group）曾公布了它對(duì)美國(guó)各家銀行的調(diào)查，有半數(shù)的銀行將缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)尺視為管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的最大隱患。

好事達(dá)人壽保險(xiǎn)公司（Allstate Life）的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人維納雅·莎瑪（Vinaya Sharma）在分析了保險(xiǎn)行業(yè)當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐后認(rèn)為，問(wèn)題的癥結(jié)在于風(fēng)險(xiǎn)被割裂開(kāi)來(lái)看待了：每個(gè)產(chǎn)品都被單獨(dú)進(jìn)行分析，很少有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全面評(píng)估；即使有，也僅僅限于微觀層面。

風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略之間的聯(lián)系薄弱

其二，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估常常與戰(zhàn)略脫節(jié)。Coso委員會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)首先強(qiáng)調(diào)的是安全性，這意味著它們關(guān)注的是如何降低而不是管理風(fēng)險(xiǎn)，因此，即使某些冒險(xiǎn)舉措對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)和成功來(lái)說(shuō)十分必要，它們也敬而遠(yuǎn)之。此類(lèi)強(qiáng)調(diào)安全性的思維，將風(fēng)險(xiǎn)管理視為開(kāi)展業(yè)務(wù)的間接成本，而非平衡機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的工具。換句話說(shuō)，雖然適當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)大有裨益，但它們卻在風(fēng)險(xiǎn)面前裹足不前。

公司需要甄別兩大風(fēng)險(xiǎn)。一種是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，也就是公司為了追尋戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，比如進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)既有負(fù)面影響，又有正面影響，通常都是由外部因素（如市場(chǎng)、客戶(hù)、供應(yīng)商及監(jiān)管機(jī)構(gòu)等）引起的。企業(yè)需要仔細(xì)評(píng)估這些風(fēng)險(xiǎn)，使之符合自身的戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好。

第二種風(fēng)險(xiǎn)被稱(chēng)為無(wú)意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，比如欺詐或產(chǎn)品滯銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)。此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)只有負(fù)面影響，通常是由內(nèi)部因素導(dǎo)致的，如財(cái)務(wù)欺詐風(fēng)險(xiǎn)或者由于人力資源部、運(yùn)營(yíng)部、信息技術(shù)部或戰(zhàn)略部門(mén)的問(wèn)題。無(wú)意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的間接成本。

那么，公司如何才能整合風(fēng)險(xiǎn)的度量和管理呢？首先，它們應(yīng)該從利益相關(guān)者的角度來(lái)看待風(fēng)險(xiǎn)偏好，也就是說(shuō)站在股東、管理層、客戶(hù)、監(jiān)管人員和其它重要參與方的立場(chǎng)上進(jìn)行分析。

其次，要確保風(fēng)險(xiǎn)偏好對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)作用，就需要以統(tǒng)一的標(biāo)尺來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)組合進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)成功的戰(zhàn)略依賴(lài)于企業(yè)職能的發(fā)揮和運(yùn)營(yíng)的成功，比如順利實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)流程。而生產(chǎn)又進(jìn)一步依賴(lài)于技術(shù)知識(shí)和技術(shù)人員，因此，戰(zhàn)略成功往往要依靠呈樹(shù)狀分布的各種流程的支持，我們可以通過(guò)構(gòu)建一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)樹(shù)”來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。

繪制風(fēng)險(xiǎn)樹(shù)

風(fēng)險(xiǎn)樹(shù)可以幫助利益相關(guān)人評(píng)估每種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)戰(zhàn)略成敗可能造成的影響，因此所有風(fēng)險(xiǎn)都可以用統(tǒng)一的標(biāo)尺進(jìn)行衡量。另外，風(fēng)險(xiǎn)樹(shù)考慮到了對(duì)成功有利或不利的所有事件，因而可以幫助重建風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇之間的平衡，有助于全面的風(fēng)險(xiǎn)管理。

繪制風(fēng)險(xiǎn)樹(shù)可以為企業(yè)制定風(fēng)險(xiǎn)策略提供一個(gè)參考依據(jù)。美國(guó)的健康醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合健康集團(tuán)（UnitedHealth Group）就很好地把握了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)整合的基本原則。公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)副總裁兼審計(jì)總監(jiān)比爾·波延（Bill Bojan）指出：“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理……必須是我們聯(lián)合健康集團(tuán)的企業(yè)文化、決策過(guò)程和治理過(guò)程中不可或缺的一部分。”

聯(lián)合健康集團(tuán)意識(shí)到，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)提供了創(chuàng)造價(jià)值的最好機(jī)遇，故而應(yīng)該以最多的資源配置作為保障。通過(guò)整合各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，公司懂得了精簡(jiǎn)的價(jià)值所在：它建立了一個(gè)涵蓋所有基本業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)，將原先考慮的100多類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)整合成40類(lèi)。業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部的高級(jí)主管帕特里克·斯瓊（Patrick Stroh）強(qiáng)調(diào)，風(fēng)險(xiǎn)管理提高了企業(yè)對(duì)收益風(fēng)險(xiǎn)和損失風(fēng)險(xiǎn)的敏感度，同時(shí)改進(jìn)了運(yùn)營(yíng)部門(mén)的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)力。

在瞬息萬(wàn)變的世界中，ERM是企業(yè)發(fā)展的必要工具。雖然實(shí)施ERM需要耗費(fèi)成本，但是，只要我們超越狹隘的方式，不僅僅滿(mǎn)足于遵從規(guī)則、降低風(fēng)險(xiǎn)，ERM就一定能幫助企業(yè)在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇之間找到更好的平衡點(diǎn)，實(shí)施更有效的控制。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：