目標(biāo)管理是50年代后期在美國出現(xiàn)的一種新的管理制度。它是在泰羅的科學(xué)管理的行為科學(xué)理論的基礎(chǔ)上形成的一套管理制度。它一出現(xiàn)，便引起美國企業(yè)界的廣泛注意，并被許多企業(yè)和事業(yè)單位所采用。不久，這種制度又傳到西歐和日本等地，成為西方國家盛行的一種企業(yè)管理制度。黨的十一屆三中全會以后，國外許多現(xiàn)代管理技術(shù)相繼引進，目標(biāo)管理就是其中一種。

一、目標(biāo)管理的含義及重要性

目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部各個部門以至每個人從上到下圍繞企業(yè)的總目標(biāo)，制定各自的目標(biāo)，確定行動方針，安排工作進度，有效的組織實現(xiàn)，并對成果嚴(yán)格考核的一種管理制度，是參與管理的一種形式。

目標(biāo)管理的特點是：首先，目標(biāo)的制定者就是目標(biāo)的執(zhí)行人，由上級與下級在一起確定共同的目標(biāo)；根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，各級管理部門制定本部門的策略目標(biāo)；每個職工根據(jù)本部門的目標(biāo)和本人情況制定個人目標(biāo)，從而形成一個目標(biāo)體系。

其次，實現(xiàn)目標(biāo)主要采取自主管理或自我控制的方法，充分發(fā)揮職工的積極性、創(chuàng)造性和主動性，實現(xiàn)自己制定的個人目標(biāo)，從而實現(xiàn)部門目標(biāo)，進而實現(xiàn)組織目標(biāo)。

最后，對達(dá)到的結(jié)果進行檢查和批評，強調(diào)由執(zhí)行者自我檢查執(zhí)行過程中的缺點和錯誤，以促進其更好的發(fā)揮自己的能力，為下一步目標(biāo)管理創(chuàng)造更好的條件。

這種辦法；力求把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)密切結(jié)合起來，以協(xié)調(diào)上下級之間的關(guān)系。并調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性和主動性，更好地達(dá)到組織的目標(biāo)。

近幾年來，鐵路行業(yè)面臨空前嚴(yán)重的經(jīng)濟形勢，運輸市場日趨激烈的競爭給我們帶來的沖擊，貨資短缺，客流下降，是制約運輸生產(chǎn)發(fā)展的外部因素；從內(nèi)部看，要實現(xiàn)由粗放經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。需要改革措施的配套和完善，任務(wù)尚很艱巨；鐵路運營連續(xù)數(shù)年出現(xiàn)虧損，虧損額達(dá)數(shù)百億元。鐵路運輸企業(yè)成本增長過快，資金嚴(yán)重不定，經(jīng)營困難，缺乏自我發(fā)展能力。根據(jù)國務(wù)院朱镕基總理的要求，鐵路行業(yè)必須加強管理，在三年內(nèi)扭虧為盈。面對嚴(yán)峻的發(fā)展形勢，必須進一步加強經(jīng)營管理工作，建立企業(yè)扭虧增盈機制，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長。這就要求鐵路企業(yè)必須牢牢抓住機遇，把握市場需要，正確認(rèn)識和處理降低成本同時增加產(chǎn)量之間的關(guān)系。要一手抓運輸結(jié)構(gòu)的調(diào)整，努力增加運輸收入，另一手加強企業(yè)內(nèi)部管理，嚴(yán)格控制成本。貫徹“生產(chǎn)和節(jié)約并重”的原則，不能只顧控制成本，不重視市場份額的增加。也不能只考慮增運增收，忽視了成本管理。必須開源與節(jié)流并重，達(dá)到增運增收，切實提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（一）加強成本管理是實現(xiàn)鐵路扭虧增盈目標(biāo)的重點工作，也是鐵路企業(yè)適應(yīng)市場的前提和基礎(chǔ)。

實現(xiàn)扭虧增盈的具體環(huán)節(jié)有二：一是增加收入；二是控制支出，這兩個方面應(yīng)齊頭并進。當(dāng)前，增加收入的舉措是大力推進市場營銷。但我認(rèn)為，隨著運輸市場競爭的加劇，加之，鐵路運價調(diào)整受制于國家經(jīng)濟政策，運輸收入將日益呈現(xiàn)剛性，收入增高有一定限度。因此，控制支出就顯得格外重要，這也是由鐵路運輸企業(yè)的生產(chǎn)的特點和管理體制決定的。鐵路企業(yè)是國民經(jīng)濟基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，攤子大，物資消耗大，控制支出具有重要意義。

（二）加強成本控制也是提高整個分局經(jīng)濟效益的需要。

在市場經(jīng)濟中，每個企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品都要按社會必要勞動時間而決定的商品的價值進行等價交換，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的個別勞動時間低于社會必要勞動時間時，商品的個別價值低于社會價值，它的勞動消耗才能得到補償，才能產(chǎn)生利潤，才能擴大再生產(chǎn)，才能在市場競爭中占領(lǐng)市場。反之則不但沒有利潤，勞動耗費也得不到補償，甚至虧本。因此，每個產(chǎn)品生產(chǎn)者都必須通過節(jié)約個別勞動時間，提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品的成本，獲得更高的效益。鐵路企業(yè)的產(chǎn)品是旅客和貨物的位移。從表面看：任務(wù)只是一個部門去完成，效益也由一個部門去體現(xiàn)；而實際上是多方面努力的結(jié)果，離開了任何一個方面，都不可能產(chǎn)生經(jīng)濟效益。而構(gòu)成產(chǎn)品成本的因素也是多種多樣的，有直接的，有間接的；有生產(chǎn)的，有管理的；有車務(wù)的，也有機務(wù)的；因此，要保證利稅的實現(xiàn)，效益的提高，就必須降低人力、物力、財力的消耗，把成本有計劃的控制起來，達(dá)到計劃規(guī)定的成本目標(biāo)，而在這當(dāng)中，分局機關(guān)的成本控制自然是必不可少的一環(huán)。這樣，才能保證企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高，保證企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

二、鐵路分局機關(guān)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

分局機關(guān)的運輸總支出在整個分局支出中所占比例并不很大，所以對成本的影響并非是舉足輕重的。但由于以下原因，分局機關(guān)的成本控制作為全分局成本管理的一部分，從絕對節(jié)支額和示范性意義兩方面來說，都具有一定的意義：

（一）分局機關(guān)是整個運輸生產(chǎn)經(jīng)營管理的領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)，因此，領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)的表率作用更顯重要，如果只要求基層單位節(jié)約支出，而分局機關(guān)卻大手大腳，鋪張浪費，無疑是具有諷刺意義的。

（二）全分局的客貨票據(jù)印刷費都在機關(guān)，這是機關(guān)直接生產(chǎn)費用管理的重點。

（三）機關(guān)的管理費用辦公費、差旅費、招待費占全分局一半以上，對這一塊費用加強管理，也是機關(guān)乃至分局成本控制的重要任務(wù)。

分局機關(guān)成本的現(xiàn)狀是：成本增長幅度過快，收入沒有相應(yīng)增長速度，造成收不抵支，給生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的壓力?？拓浧睋?jù)支出：從30萬元增長到40多萬元。

水電費用支出：從33萬元增長到89萬元。

辦公費中的汽車費用支出：由10萬元增長到30萬元。

差旅費支出：由 80萬元增長到 110萬元。

招待費支出：由30萬元增長到40萬元。

造成成本增長有一系列客觀因素：

鐵道部為了改善客貨服務(wù)質(zhì)量，在車站、貨場推行了一系列先進技術(shù)，造成成本增長。如對客票、貨票實行了微機制票，對雜費收入由普通紙張改為無涂碳紙張，推行夕發(fā)朝至列車，進行了數(shù)次提速，調(diào)整列車時刻等。外部市場水電費單價提高，機關(guān)汽車價值較以往增大、造成保險費、維修費增加，差旅費標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，住宿費標(biāo)準(zhǔn)提高，外界環(huán)境不寬松等等。

客觀增支因素一方面造成企業(yè)成本增長過快，一方面又在某種程度上掩蓋了成本增長中的主觀因素、一說成本超支，就全歸于客觀因素。從主觀上，從管理上找原因較少，這是分局機關(guān)成本超支的重要原因。加強分局機關(guān)成本管理力度，降低成本，完成分局的經(jīng)營目標(biāo)，是分局機關(guān)成本管理的目標(biāo)。



三、運用目標(biāo)管理方法，實行全員全過程管理，實現(xiàn)三個突破。

成本管理工作是一個系統(tǒng)工程，包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，每個環(huán)節(jié)都很重要，都要加強，都要建立管理責(zé)任制，使整個成本管理逐步向科學(xué)化、現(xiàn)代化、全方位化方向轉(zhuǎn)變。二運用科學(xué)的方法是控制的最有效手段。

（一）抓成本管理轉(zhuǎn)軌變形，用目標(biāo)管理加強成本控制。

在以往的成本管理中；我們往往只注重事后核算與分析，用公式表示就是“收入一成本一稅金=利潤”，用這種方法進行管理，只能是被動的、滯后的事實管理。當(dāng)前，隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)對經(jīng)濟效益的需要，成本已成為企業(yè)進行各項活動初始時必須考慮的問題，客觀上要來企業(yè)成本管理工作必須由過去的事后核算分析轉(zhuǎn)到事前預(yù)測、事前控制的軌道上來，要進行成本預(yù)測，決策和計劃，實現(xiàn)現(xiàn)代化的超前性目標(biāo)成本管理，用公式表示就是：“收入一利潤—稅金=成本”。這就是說在進行各項活動之前，要考慮利潤，規(guī)劃成本，確定成本目標(biāo)，圍繞目標(biāo)進行成本管理工作，也就是在年初，根據(jù)下達(dá)的全年生產(chǎn)任務(wù)，技術(shù)指標(biāo)、費用支出，通過調(diào)查了解，結(jié)合歷年實際及下達(dá)計劃數(shù)額，科學(xué)合理的測算各個部門的支出，并以目標(biāo)成本的形式確定下來，不鞭打快牛，將有限的錢用到刀刃上。其他各項工作都緊緊圍繞年度總目標(biāo)，按實施方針進行，為完成奮斗目標(biāo)，對各項工作都依次經(jīng)過計劃、實施、檢查、督促四個階段，將指標(biāo)分解到科室、劃分責(zé)任區(qū)、落實責(zé)任人、科目負(fù)責(zé)人，以降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。這樣工作起來按部就班，各負(fù)其責(zé)，秩序井然，互相之間配合默契，上下目標(biāo)一致，能有效改變?nèi)蹦难a哪的傳統(tǒng)做法，改變緊的緊、松的松、鞭打快牛的被動局面。

（二）實行全員全過程的成本控制

因為成本是綜合性很強的經(jīng)濟指標(biāo)，它牽扯到企業(yè)各個部門和廣大職工的工作成績，要想降低成本，提高效益，就必須充分調(diào)動每個部門和每位職工關(guān)心成本，控制成本的主動性和積極性。采用專門方法，實現(xiàn)成本的全過程管理，對偏離目標(biāo)部分進行適中調(diào)整，實現(xiàn)目標(biāo)的動態(tài)管理。

在加強財會人員專業(yè)成本管理的基礎(chǔ)上，我們采用了指標(biāo)到人，要求管理室、汽車班、收入室等有關(guān)科室和個人：人人、事事、時時都要按計劃或標(biāo)準(zhǔn)進行成本控制，充分調(diào)動每個人的積極性、創(chuàng)造性和主動性，形成一個人人關(guān)注成本管理的良好氛圍。我們通過采用“內(nèi)部代金券”、“差旅費登記卡”等方法隨時掌握成本支出情況，對不合理支出進行“卡控”，對成本支出實施了全過程的監(jiān)控。

通過對計劃、目標(biāo)不合理的部分進行始終調(diào)整，對存在管理不善的問題進行剖析，及時加以解決，實現(xiàn)了對目標(biāo)的動態(tài)管理。

針對收入分處客貨票據(jù)管理存在的問題，首先，要求加強票據(jù)管理人員的責(zé)任心，作每年的客票、貨票計劃前，首先對各站今年的客流、貨運量做一個調(diào)查。根據(jù)分局生產(chǎn)任務(wù)，確定票據(jù)征訂計劃。并且，減少一次訂貨的數(shù)量，根據(jù)各站領(lǐng)用情況，適時進行調(diào)整，盡量減少票據(jù)的積壓浪費，同時，防止出現(xiàn)斷檔。取得成本最小，任務(wù)完成好的效果。

針對汽車管理上存在的問題，我們給辦公室主任、副主任專題寫了報告，建議加強對公車私用的管理，建議辦公室將汽車費用科目負(fù)責(zé)人定為汽車班長。由辦公室后勤副主任加以管理，定期對汽車費用支出進行分析，并給辦公室主任匯報，這樣就控制了汽車費用的惡性膨脹，對各處室的汽車費用也采取“內(nèi)部代金券”方法加以管理。通過以上方法，對汽車費用實行動態(tài)管理的結(jié)果是使汽車費用增長的幅度明顯減緩。

針對差旅費不宜控制的實際情況，我們上報分局領(lǐng)導(dǎo)，由分局辦公室會議通過了實行分局機關(guān)差旅費包干的辦法，并規(guī)定局內(nèi)出差補報住宿費，全部住內(nèi)部招待所，差旅費報銷80％，并且在報銷中隨時登記差旅費登記卡，按季考核，超支停報，將個人差旅費支出輸入微機進行統(tǒng)計分析，每月公布科室交出數(shù)及每個人的差旅費支出，進行群眾監(jiān)督，并對節(jié)支發(fā)放一定的物質(zhì)鼓勵。

（三）完善成本控制的各種經(jīng)濟責(zé)任制度

要使成本控制真正發(fā)揮效益，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在要求有關(guān)職能科室嚴(yán)格控制成本的同時，必須同時給予他們在一定范圍內(nèi)解決成本開支的權(quán)利。只要有計劃，支出符合要求，財會人員就應(yīng)及時給予報銷。并且，為了充分調(diào)動有關(guān)科室和個人在成本控制方面的主動性和積極性，在季末或年末還必須定期對他們的實際進行評價與考核，根據(jù)考核結(jié)果給予獎勵或處罰。建立責(zé)任制，將責(zé)任落實到科室、個人，做到各司其職、各負(fù)其責(zé)。按目標(biāo)管理的要求，對每項成本控制指標(biāo)都要逐筆紀(jì)錄，進行考核。

這樣，就能充分調(diào)動有關(guān)科室人員加強成本管理的主動性和積極性，真正做到責(zé)任明確，遇事不互相推諉，不互相扯皮，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則，同時，也對方針目標(biāo)的實現(xiàn)起到了保證作用。

總之，目標(biāo)管理取得比較好的效果，為分局機關(guān)成本管理走向良性循環(huán)打下了良好的基礎(chǔ)。同時也增強了全員控制成本的意識，為全分局的成本控制工作起到了表率作用。

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