企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在管理上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等先進的成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型施工企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未找達到應有的效果，依筆者沒見，主要原因是：▲作為市場導向與經(jīng)濟活動的重要核算依據(jù)的預算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；▲在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；▲缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)；▲管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應從以下幾方面來強化成本管理工作：

一、國有大中型施工企業(yè)應建立一支強有力的快速反應的預算隊伍，并在生產(chǎn)經(jīng)營工作中按照職責不同各有側(cè)重：

1、必須建立一支強有力的招、投標預算隊伍。

在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。因此，擁有綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)建筑市場份額的能力。

2、應當具有一支能夠快速編制、分解內(nèi)部預算，提供作為統(tǒng)一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業(yè)隊伍。

預算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內(nèi)部預算則是制定工程項目盈利標準，在施工過程中進行全面效益控制的關(guān)鎮(zhèn)依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制的要求的唯一根據(jù)。

為此，企業(yè)應當具有一支能夠快速編制內(nèi)部預算的專業(yè)隊伍，必須在施工前期編制完成內(nèi)部預算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。內(nèi)部預算應與工程施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工程施工中效益控制的標準，同時為建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎。

3、必須建立一支直接對公司董事會負責的，不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍。在工程施工中，監(jiān)督檢查成本控制情況；在工程竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細劃分析總結(jié)，促進效益控制工作。

由于在工程竣工結(jié)算后．各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結(jié)的機制，設有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導致國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，

漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準確。

二、成本管理必須以健全的預算管理

體系為基準，以收支配比原則為基礎的控制、核算、分析系統(tǒng)。該系統(tǒng)必須具備以下特點：

1、具備法定的以“工程中標價→內(nèi)部責任預算→目標責任成本村可控成本→成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

2、按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級成本責任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的于目標，各級中心對其目標中的可控成本負責，實施績效掛鉤。

3、在高度透明的管理體系中，分解可控成本，形成責任共同體。在目標責任成本控制下，遵循可控性原則及資、權(quán)、利相統(tǒng)一的工序責任原則．將目標責任成本逐級分解，細化到責任單位和施工工序，形成全員管理格局。

4、以單位工程的工序成本要素為核算點，預算收入與實際支出隨時對比，實時反應單位工程的盈虧狀況。作到工程施工控制、成本控制、財務核算一體化，相互提供管理依據(jù)，相互制約，將實際支出與預算收入、成本與效益能夠隨時對比，為管理工作提供全面準確的信息。

5、必須依托網(wǎng)絡優(yōu)勢，建立以計算機、預算核算軟件等高效輔助網(wǎng)絡工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序組合成為管理共同體，信息共享的管理系統(tǒng)。

在這個管理系統(tǒng)中，各級目標責任成本成為透明的共同管理依據(jù)，各管理層次、部門直至工序按照職責管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實肘性，效益控制結(jié)果成為實時公布的監(jiān)督檢查信息，增加統(tǒng)效管理的透明度。同時解決各管理層次因所處地域的限制而不能及肘參與管理監(jiān)督的通病，以充分發(fā)揮各層管理中心的優(yōu)勢，在不應進明的、信息井車的、各盡職責的管理控制環(huán)境中取得最大效益。

6．提供客觀公正的資金、物資、人工、機械配置信息，為集團公司全局性統(tǒng)調(diào)資源配置，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)效能，為建設現(xiàn)代化管理模式奠定基礎。


三、在企業(yè)內(nèi)部建立完整的績效掛鉤

的效益一票否決制度后，依托管理信息系統(tǒng)提供的實時的效益資料，做到全層次全員參與管理．充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，并根據(jù)施工生產(chǎn)的發(fā)展及時完善管理措施，必將在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出：

1、由于高度透明的具備高度操作性的


管理信息系統(tǒng)的開通使用．必將在企業(yè)內(nèi)部的施工生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)全層次、全員參與的，管理結(jié)果實時公布的態(tài)勢。解決了以往國有施工企業(yè)在成本管理工作中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性、監(jiān)督性等方面向前邁進一步，也使效益控制工作處于全過程實時控制、責權(quán)利明確、制約性較強的狀態(tài)下。

2、在全員收入與最佳效益控制結(jié)果相掛鉤的環(huán)境中，效益管理工作的各個環(huán)節(jié)必將在員工主動參與，相互監(jiān)督，相互促進的動力推動下取得巨大進展，在企業(yè)內(nèi)部形成效益與員工的收入成正比的良好分配機制。

3、公開的并受到全面監(jiān)督的管理程序，層層分解負責的管理手段，全員關(guān)注的管理環(huán)境，透明并環(huán)環(huán)相扣的管理成果，收入與最大效益相掛鉤的分配機制，有效地解決了國有大中型施工企業(yè)在成本管理工作中存在的暗箱操作，成本難以摸實，資金流、物流難以做到全局統(tǒng)調(diào)，全層次全員參與的主動性、互動性、可操作性差，以及主要管理者的主觀意愿、客觀能力決定效益管理成敗等問題。形成以效益為中心的合力．增加企業(yè)的凝聚力，培養(yǎng)以效益為中心的企業(yè)文化，為企業(yè)的發(fā)展一定良好基礎。

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