（工作坊）全套項目管理咨詢工作坊（4-6天)

項目管理微咨詢流程工作坊
（T+C+S培訓(xùn)、咨詢、軟件體系）
（以短平快的培訓(xùn)方式，解決高難長的咨詢問題）
項目管理微咨詢解決企業(yè)實際問題
隨著項目管理越來越受到企業(yè)的青睞，相關(guān)的培訓(xùn)和咨詢就越發(fā)的受到注重，企業(yè)也投入了大量的費用，然而在采購項目管理培訓(xùn)和咨詢后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式不能有效解決企業(yè)當(dāng)下的實際問題，培訓(xùn)效果差強人意，而傳統(tǒng)的咨詢也由于周期長費用高難落地等特點，制約了企業(yè)在項目管理能力上的提升，具體對比如下：
傳統(tǒng)培訓(xùn)的弊端
微咨詢T+C的優(yōu)勢
傳統(tǒng)咨詢的弊端
講師內(nèi)容千篇一律，忙于趕場，企業(yè)得不到有針對性的咨詢服務(wù)
學(xué)員上課很激動，下課卻無行動，企業(yè)管理效率得不到實質(zhì)提升；
案例高大上，落實卻難上加難，企業(yè)學(xué)習(xí)效果差強人意；
理論體系完美有序，現(xiàn)實卻雜亂無章；
短平快，解決企業(yè)當(dāng)下最緊迫的問題；
及時指出企業(yè)項目管理的潛在問題和危害；
明確企業(yè)項目管理未來的改進方向和改善途徑；
快速普及完善的項目管理體系知識，形成統(tǒng)一的管理語言；
快速掌握項目管理的工具與模板，即學(xué)即用；
周期長，無法解決當(dāng)下最關(guān)心的問題；
費用高，相對培訓(xùn)而言，性價比很低；
方案很全很完美，難以及時落實實施，企業(yè)效率提升不明顯；
咨詢效果主要依靠咨詢經(jīng)理的責(zé)任心和經(jīng)驗，實際效果難預(yù)測；
本課程將以微咨詢的方式，通過引領(lǐng)學(xué)員進行實際工作案例演練，結(jié)合講師多年的項目實踐經(jīng)驗以及豐富的咨詢經(jīng)驗對企業(yè)的項目管理中經(jīng)常遇到的問題進行深入探討，并幫助企業(yè)通過行動學(xué)習(xí)AL的方式指導(dǎo)企業(yè)提升項目管理能力和績效。
【培訓(xùn)課程】
項目管理精要（可選）
知識模塊
課程內(nèi)容
模塊一：
項目核心知識
（思維與案例）
（2-3天）
M1-1：啟動過程組：項目管理知識導(dǎo)論；啟動并識別干系人
M1-2：規(guī)劃過程組：范圍管理（WBS）；進度管理（CPM）；風(fēng)險管理（風(fēng)險登記冊）
M1-3：執(zhí)行過程組： 資源管理（RACI）2） ；采購
M1-4：監(jiān)控過程組：變更管理（11步法）； 成本控制（EVM）；溝通管理；質(zhì)量管理（魚骨圖）；M1-5：收尾過程組
模塊二：
項目軟技能（項目經(jīng)理）
（2-3天）
M3-1：項目領(lǐng)導(dǎo)力（向下管理：選擇人、激勵人、輔導(dǎo)人）
M3-2：項目執(zhí)行力（橫向管理：跨部門項目溝通與協(xié)作）
M3-3：項目輔佐力（向上管理：情境案例研討）
M3-4：項目談判力（采購談判的25條黃金法則）
M3-5：項目溝通力（DISC性格與溝通情境案例）
模塊三：
組織級項目管理
（1-2天）
M4-1：多項目與項目集管理（PgM）
M4-2：項目管理成熟度（P3M3） 與項目管理辦公室（PMO）
M4-3：項目管理咨詢案例分享
【咨詢模型】
我們專注于組織級項目管理體系建設(shè)與優(yōu)化，面向項目型企業(yè)提供項目管理等咨詢輔導(dǎo)服務(wù)，內(nèi)容涵蓋項目管控體系、流程優(yōu)化、成熟度評估、任職資格體系、PMO創(chuàng)建與運營、風(fēng)險管控、項目信息化建設(shè)等。
【咨詢效果】
咨詢效果對比（例：企業(yè)項目管理成熟度評估和改進建議）
服務(wù)前
服務(wù)后
項目成果難以預(yù)測，盈虧難料；
項目的成功依靠“英雄”項目經(jīng)理；
項目管理體系不規(guī)范、不統(tǒng)一；
項目交付質(zhì)量不高且不穩(wěn)定；
客戶滿意度時高時低；
項目進度常常延誤；
成本通常超支且難以預(yù)測；
【咨詢步驟】
微咨詢六步驟：
1、選擇召集人，收集評估問題
2、確定團隊成員，明確目標(biāo)和計劃；
3、小組分析問題，找出根本原因；
4、小組研討，制定解決方案；
5、團隊明確改進計劃和責(zé)任分工；
6、評估效果，改進后推廣應(yīng)用；
【服務(wù)需求】
咨詢與培訓(xùn)服務(wù)需求
分類
服務(wù)需求
服務(wù)方式
培訓(xùn)
課后輔導(dǎo)
咨詢
項目管理知識方面
1）干系人的管理實踐、經(jīng)驗分享（如何識別、如何溝通、有哪些可用工具、如何向著項目目標(biāo)進行引導(dǎo)等）；
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2）對于工程、地產(chǎn)項目的WBS，能否指導(dǎo)做出個實例；
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3）項目管理過程中，需求跟蹤矩陣有什么好的工具或?qū)嵗?br /> √
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4）風(fēng)險管理的一些優(yōu)秀實踐和方法；
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5）作為質(zhì)量管理，如何在項目的一開始就參與進來，有何實踐或案例；
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6）項目經(jīng)理的溝通技能培訓(xùn)；
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7）項目經(jīng)理的沖突管理技能培訓(xùn)；
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8）項目經(jīng)理的人際關(guān)系管理技能培訓(xùn)；
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9）項目全面預(yù)算制訂時的模板及先進實踐；
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項目管理流程方面
1）PMBOK中的項目管理的五個階段，如果與組織的全流程對應(yīng)，需要做怎樣的調(diào)整或有何意見；
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2）分享下對PMO的認(rèn)識，以及其他企業(yè)中的PMO是如何來做的，基本職能有哪些；作為PMO成員如何來提高對項目經(jīng)理的支持與服務(wù)力度；
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3）項目經(jīng)理一般是沒有什么實質(zhì)性權(quán)利的，我們?nèi)绾卧诹鞒躺匣蛑贫壬辖o與支持；
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項目管理工具方面
1）掙值管理的介紹，特別是應(yīng)用過程中的注意情況及統(tǒng)一量化為“值”時的方法；
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2）項目資源沖突時確定項目優(yōu)先級的具體工具；
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3）項目需求；
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4）項目計劃過程中，提高人力資源效率的工具方法；
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5）項目管理中的一些常用的文檔是否可以分享下模板并介紹下具體的應(yīng)用；
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6）項目經(jīng)理手冊；
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7）多項目型組織架構(gòu)梳理；
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8）信息化平臺搭建。
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【落地模式】 三個階段，每個階段約2天（6小時/天），共計約6天
C、落地輔導(dǎo)（TCS模式）
T+C+S培訓(xùn)、咨詢、體系執(zhí)行解析：
企業(yè)項目管理能力提升關(guān)鍵階段
第一階段根據(jù)企業(yè)的情況補足相應(yīng)的項目管理知識；
第二階段作為公司顧問，每周定期參加公司項目評審會，提供項目管理建議，深化鞏固項目管理知識和技能；該階段貫穿整個項目過程；
第三階段為項目管理全套咨詢的制定，工作內(nèi)容包括項目管理關(guān)鍵制度和流程的制定，開始的標(biāo)準(zhǔn)為項目經(jīng)理已經(jīng)初步運用項目管理知識，對流程和制度有了初步的了解，經(jīng)過內(nèi)部評審可以啟動該過程；
為了能得到應(yīng)有的效果，該提升計劃以項目制運作，指定甲方的負責(zé)人，指定責(zé)任分配矩陣和關(guān)鍵點，經(jīng)雙方認(rèn)可后形成合同協(xié)議。
關(guān)鍵節(jié)點
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
第一階段：PM知識導(dǎo)入培訓(xùn)
第二階段：企業(yè)教練服務(wù)
第三階段：全套咨詢
【咨詢項目】
咨詢選項一、PMO項目管理辦公室建設(shè)與運營指南
咨詢前
咨詢后
主要成果
PMO不受重視，缺乏權(quán)限；
PMO對項目的支持很少；
PMO對項目的監(jiān)控管理不足；
項目經(jīng)理沒有時間參加培訓(xùn)
項目經(jīng)理的經(jīng)理面對眾多的項目問題，無從下手；
項目經(jīng)理為了爭搶稀缺資源爭得面紅耳赤，甚至傷了和氣
明確的PMO權(quán)限和任務(wù)；
對項目足夠的制度政策支持；
對項目的主要信息進行監(jiān)控；
項目經(jīng)理按照計劃有序參加項目管理培訓(xùn)；
PMO定期審查項目問題，并對重大問題進行專題研討；
按需求管理流程來管理需求，事先和業(yè)務(wù)部門確定驗收標(biāo)準(zhǔn)；
企業(yè)級和項目級PMO的項目分級、考核標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控管理等相關(guān)制度和管理辦法，不包括編制相關(guān)體系文件
咨詢選項二、項目經(jīng)理任職資格體系
咨詢前
咨詢后
主要成果
缺乏項目經(jīng)理任職資格描述；
項目經(jīng)理評級晉升通道不明確；
項目經(jīng)理培養(yǎng)規(guī)劃不完善；
項目經(jīng)理考核與獎勵不透明；
明確的項目經(jīng)理任職條件；
項目經(jīng)理分級評級機制；
全員明晰的晉升通道；
明確的考核獎勵規(guī)定；
項目經(jīng)理的任職資格體系建設(shè)，選拔體系、考核體系、崗位規(guī)劃等，不包括編制各種管理辦法和考核體系等；
咨詢選項三、項目經(jīng)理管理手冊
咨詢前
咨詢后
主要成果
項目管理水平參差不齊
項目經(jīng)理年輕化，缺乏經(jīng)驗
公司現(xiàn)有管理體系及內(nèi)控資料不能對項目經(jīng)理進行指導(dǎo)，導(dǎo)致項目結(jié)果可控性差
每個項目要單獨制作管理手冊
有內(nèi)部管理文件、但比較分散、起不到指導(dǎo)作用
項目管理過程做到科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、模板化、精細化
按照項目的過程對項目的操作過程做詳細的描述
新項目經(jīng)理易于上手，老項目經(jīng)理能規(guī)范操作
組織過程資產(chǎn)逐步豐富，企業(yè)管控項目的效率大大提升
項目經(jīng)理管理手冊
工作目的
工作提示
公司管理規(guī)定
工作說明
重要工作文檔
工作核查清單
項目經(jīng)理工作模板
咨詢選項四、項目風(fēng)險管理手冊
咨詢前
咨詢后
主要成果
項目風(fēng)險控制不受重視；
風(fēng)險措施的實施缺乏保障；
風(fēng)險管理不能及時有效；
主要風(fēng)險在組織的控制之下；
風(fēng)險措施有保障；
普遍接受風(fēng)險管理；
企業(yè)級和項目級全面風(fēng)險管理的識別、分析、應(yīng)對和評估等制度，并監(jiān)督執(zhí)行改進，不包括編制相關(guān)體系文件
咨詢選項五、企業(yè)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊
咨詢前
咨詢后
主要成果
缺乏實用的項目管理手冊；
管理流程與制度混亂且不完善；
項目團隊沒有統(tǒng)一的工具模版；
成員運用工具模版的能力參差不齊；
缺乏完整的組織過程資產(chǎn)；
統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理工具模版；
符合實際的項目管理制度和流程；
團隊成員項目管理能力得到加強；
團隊溝通效率得到大幅提升；
有序完整的項目資料歸檔；
模版列表（項目立項論證，項目章程與任命書，項目WBS、進度表、RACI矩陣表，項目成本預(yù)算與回報表，項目風(fēng)險識別、應(yīng)對表，項目后評估模版）和體系、程序和流程（設(shè)計、制造、檢驗、采購等流程文件），不包括編制各種文本手冊、報告等
咨詢選項六、企業(yè)項目管理成熟度評估
咨詢前
咨詢后
主要成果
項目成果難以預(yù)測，盈虧難料；
項目的成功依靠“英雄”項目經(jīng)理；
項目管理體系不規(guī)范、不統(tǒng)一；
項目交付質(zhì)量不高且不穩(wěn)定；
客戶滿意度時高時低；
項目進度常常延誤；
成本通常超支且難以預(yù)測；
為項目的管理做一個全面的體檢，發(fā)現(xiàn)企業(yè)項目管理問題及困惑,分析內(nèi)在因素，并找出優(yōu)劣勢, 提高問題解決建議
2、為項目管理能力建設(shè)提供改進路線圖，為企業(yè)建立健全項目管理相關(guān)制度提供參考
3、為企業(yè)提升項目管理能力培養(yǎng)提供最佳實踐參考
項目經(jīng)理管理、收益管理、風(fēng)險管理、干系人管理、財務(wù)管理、整體管理等方面的成熟度和改進建議，不包括認(rèn)證評估和改進報告
【咨詢專家】
姓名
資質(zhì)
主要項目經(jīng)歷
專注領(lǐng)域
李騏
清華大學(xué)項目管理碩士資深咨詢顧問；多年項目管理行業(yè)經(jīng)驗；專注于組織級項目管理體系的構(gòu)建與運營；
某建設(shè)集團組織機構(gòu)成熟度評測某國際項目公司組織機構(gòu)變革咨詢某通信企業(yè)PMO的構(gòu)建某IT企業(yè)項目經(jīng)理任職資格體系某國際工程公司的項目管理手冊
項目管理成熟度項目管理體系和流程PMO的構(gòu)建與運營全面風(fēng)險管控體系

李騏老師的其它課程