案例】

A公司從9名知識分子下海創(chuàng)業(yè)開始，經過十余年的努力發(fā)展成為一家雇員五百多人、年銷售額數(shù)億元的知名高科技企業(yè)。但隨著公司的快速發(fā)展和組織擴張，許多隱藏的問題凸顯出來：(1)組織結構松散，難以約束擴大的員工隊伍；(2)工作職責不明確、任務分配欠合理，造成忙閑不均，內部協(xié)調工作增加；(3)缺乏客觀有效的監(jiān)督考核標準和公平的薪酬回報，員工工作熱情減退，績效下降；(4)企業(yè)目標不能有效傳達，員工對企業(yè)和個人未來發(fā)展信心不足。針對存在的問題，公司領導層決定從人力資源管理體系的重構入手，把公司轉變?yōu)閷I(yè)化管理、規(guī)范化運作的現(xiàn)代企業(yè)，以此支撐公司的長遠發(fā)展。



【分析】

A公司出現(xiàn)上述問題的主要原因在于強調技術創(chuàng)新和市場開拓的同時忽視了企業(yè)文化、組織結構和人力資源體系的建設(這也是處于快速發(fā)展階段企業(yè)的常見病),因而當公司發(fā)展到較大的規(guī)模時，作為支撐的人力資源管理體系的脆弱性就顯現(xiàn)出來。A公司曾嘗試對人力資源管理體系的某個方面如薪酬結構、培訓體系進行改革，但都是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局部調整。這種局部調整忽視了人力資源管理體系各個方面之間的關聯(lián)性，因而收效甚微。

人力資源管理系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設計、招募與甄選、培訓與開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞動關系等多個方面，無疑每個方面都十分重要，但是在設計具體的人力資源管理體系時，側重于某幾個方面則可以收到更好的效果。同時，人力資源管理的各個子系統(tǒng)之間又是互動的，某個方面的缺陷可能影響到其他方面甚至整個系統(tǒng)的效果；反之各子系統(tǒng)間的良性互動會使之成為企業(yè)發(fā)展的有力支撐。因此，北洋企管建議A公司從構建人力資源體系的核心環(huán)——P-O模型入手進行系統(tǒng)設計。






P-O模型把企業(yè)目標(Objective)和影響員工績效的三個重要因素崗位分析(Position Analysis)、績效考核(Performance Evaluation)、薪酬設計(Payment Design)統(tǒng)一起來。企業(yè)目標是人力資源管理系統(tǒng)設計的出發(fā)點，崗位分析、績效考核和薪酬設計都是為了通過人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供有力支持；崗位分析為績效評估提供了考核內容和方法，同時界定了不同職位間的薪酬差別；績效評估的結果決定了員工的績效工資，同時對員工績效的考核結果成為崗位分析、工作設計以及崗位變動的重要參考；而薪酬作為一種重要的反饋機制能夠支持績效的持久、高效，不同崗位薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動的意愿。

1、 如何通過崗位分析確定考核內容和方法？

對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。各種不同性質和不同等級的崗位都可以在三維分析圖中找到對應的位置。圖二表示了三種典型的崗位：C點——流水生產線裝配工，工作穩(wěn)定性和程序性高而獨立性低；A點——高層管理人員，工作穩(wěn)定性和程序性低而獨立性高；B點——中級管理人員，穩(wěn)定性、程序性和獨立性介于A、C兩點之間。在三維分析圖中的位置不同，對這一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。

崗位分析的結果決定了績效考核的內容和方法，崗位不同，考核的內容和方法相應有所不同。對流水生產線裝配工作等程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。根據各崗位在三維分析圖上的位置，還可以確定相應的考核方法。對裝配工人可以采用標準比較法進行考核；對中層管理人員采用目標管理法，以事先確定的目標作為對他們工作績效進行評價的標準；對高級經理則采用非結構法。

2、如何通過績效考核和薪酬設計達到企業(yè)目標？

P-O模型強調通過系統(tǒng)內的互動提高員工績效從而實現(xiàn)企業(yè)目標?？冃Э己说囊饬x并不在于考核本身，而在于通過績效考核對員工行為的引導。因此一個良好的績效反饋過程對績效考核來說是非常重要的，它通過將績效的評估結果反饋給員工員工，對高績效者給以獎勵、對低績效者給予懲戒，告訴員工應該怎樣做而不應該怎樣做，從而指導他們改善當前工作績效，并為未來開發(fā)他們的知識和技能提供幫助，激勵他們的工作活動和工作產出能夠與企業(yè)目標相一致。

薪酬是一種能夠對員工績效提高強有力反饋的工具，它一般包括固定部分和動態(tài)部分。固定部分決定于員工所處的崗位，通過崗位分析確定不同崗位工作的穩(wěn)定性、獨立性和程序性后，給它們分配不同權重，利用要素計點法得出各崗位的評價分數(shù)以確定該崗位在企業(yè)內的相對價值，從而劃定相應崗位在工資結構中的等級位置，并以此作為劃分工資級別、福利標準、股權分配的依據。動態(tài)部分取決于崗位績效的高低并隨績效變化而不同，因此可以避免干好干壞一個樣的局面。如果員工的業(yè)績出色，其動態(tài)薪酬就高；如果其業(yè)績不佳，動態(tài)薪酬就會很低，相同崗位間的薪酬可能會因績效不同有很大差別。在績效考核基礎上建立的薪酬體系使得員工績效有了量化標準，增加了公平性，促使員工的注意力都集中到努力工作、提高工作績效上來。



針對員工績效水平下降的局面，A公司曾進行了大規(guī)模的員工培訓并大幅度提高了薪酬水平，但事實顯示，上述舉措并沒有帶來員工績效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。后來的分析發(fā)現(xiàn)，員工績效下降的真正原因并不在于知識和技能不足，也不是因為感到薪酬太低，相反A公司90%以上的員工具有本科以上學歷，公司的薪酬水平也處于市場中位數(shù)以上。員工績效下降的真正原因在于績效考核的標準相當模糊且主觀性非常強，導致員工對考核結果的不認同，使考核流于形式；因此建立于此基礎上的薪酬體系難以起到對員工的激勵作用，反倒成為提供給“偷懶”員工的福利。不能獎優(yōu)罰劣就會讓員工感到干好干壞一個樣，導致工作的積極性下降和績效降低。A公司引入P-O模型后，明確了各崗位的職責和應達到的目標，重新界定了具體、可操作的考核指標，薪酬結構也緊緊圍繞員工工作的復雜程度和崗位績效高低來確定，并把企業(yè)目標貫穿于上述過程中，從而有效地激發(fā)了員工積極性和創(chuàng)造性，初步建立起一個為企業(yè)發(fā)展提供有力支撐的規(guī)范的人力資源管理體系。



總之，P-O模型作為構建人力資源管理系統(tǒng)的核心環(huán)，是一種閉環(huán)的、體現(xiàn)內部因果關系的人力資源管理系統(tǒng)設計方法，它通過體系各要素間的聯(lián)動實現(xiàn)人力資源管理體系的可操作性和實施的可持久性，達到開發(fā)人力資源、持久改善績效的目的，因此特別適合受人力資源問題困擾的快速成長中的企業(yè)采用。

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