很多管理者都希望在用人的時候可以用到最優(yōu)秀的員工，從而希望這些優(yōu)秀員工可以與企業(yè)一道把銷售做起來。這樣，企業(yè)有了盈利，員工也有了不菲的收入，豈不是皆大歡喜！可事實上呢，在眾多企業(yè)當中因為這種理想化思想的存在而導致的人員與崗位的不匹配，與管理者的預期相左，產生了一系列的問題：

員工沒有歸宿感，流失率居高不下，企業(yè)成立同行的培訓基地；

人浮于事，崗位、收入和能力不匹配的情況普遍存在；

員工對于企業(yè)經驗策略的解讀不同，在市場執(zhí)行過程中標準不一，效果也不能得到有效保證；

……

那么，企業(yè)管理者該如何選人、用人才能發(fā)揮最大效果，一起做好企業(yè)的經營大事呢？不妨從以下三個方面來著手：

1、選，想做事的人

如何選人，每個管理者都有一套自己的理論。有唯學歷者，也唯經驗者，還

有唯相貌者，唯關系者，唯感覺者……，無論怎樣選擇都與一個核心要素相關，那就是負責企業(yè)選人的主管者的主觀。所以，企業(yè)負責選人的主觀就很重要，他的能力、閱歷、學識、個人喜好等等要素就大過了企業(yè)的意愿。難免在選人的時候，陷入個人主觀，產生間接的不負責選人情況出現。

那么，如何避免因為企業(yè)主管者個人情況不同而產生的用人誤差呢？不妨在選人之初，制定一個必須具備的標準，并且這個標準是唯一的，那就是“想做事”。簡單一點來講，一個人是否能做好一件事，外部給予的所有條件都不是核心要素。關系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做這個事情，是否想做好這個事情。

2、用，會做事的人

當我們通過第一步硬性指標選擇來想做事的人之后，就要開始如何使用這些人了。因為在這些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素質上的高低之分等特殊情況。所以，在使用上也要有所側重。

對于那些想做事，但是不太會做事的人，要合理使用。不放在重要崗位，給予其充分的學習和提升空間，讓他逐漸學會做事的方法和技巧；

而對于那些想做事，并且會做事且人品素質都比較高的人，管理者就要不拘一格予以重用了?？梢越o予較好的待遇和平臺，吸引這些人留下來并發(fā)揮出他們的最大最用，促進工作的開展。

3、教，所有的人按流程做事

在人盡其用，將合適的人放到合適的崗位上之后，作為企業(yè)的管理者，還要制定出一套做事的流程，讓所有員工按照統一的標準和流程來做事，從而保證效果最大化。

我們經常談論國內企業(yè)的員工和國外企業(yè)員工的差別，國內企業(yè)的員工是“一個人是條龍，一群人是條蟲”，而國外企業(yè)的員工則是“一個人是條龍，一群人是條巨龍。”為什么個體沒有差距，整體的差距就這么明顯呢？除了客觀因素外，一個很重要的方面就是國內企業(yè)的經驗和運作流程再造方面與國外企業(yè)存在著很大的差距。舉個簡單的例子，麥當勞炸一個薯條，就需要幾十個工序，并且每個工序都會有嚴格的標準：土豆條要切成多大的，油箱里面的油要達到什么位置，炸成幾成熟最好，用什么紙張包裝，每包裝多少，用什么樣的鏟子等等。而我們傳統的炸油條與之相比，就沒有那么多的“規(guī)矩”了。用多少面、多少油、炸多長時間等完全靠感覺。于是，當我們看著每根幾乎都一樣的薯條的時候，更能反襯出我們炸出的大小不一的油條了。于是，當以麥當勞洋為首的洋快餐在我國攻城略地的時候，作為中國上千年流傳下來的油條，不僅完全沒有招架之力，而且逐漸淪為德克士們本土化的重大舉措，作為他們吸引國內消費者的重要手段在德克士們的餐廳看見，以幾塊錢一根的價格吸引著下一代，我們作何感想？

所以，企業(yè)的管理也需要對資歷、學歷等完全不同的員工制定他們工作的一個詳細流傳，讓他們有制度可依，有標準可查，規(guī)范他們的工作，提升整體團隊的效應。

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