對流行的事物，大多數人會有三個選擇，一是由好奇心驅使去看看、去試試，是不是如傳說中般神奇，第二種選擇是逆反心理，不愿隨眾人去附和，越是神乎其神，越加遠離。而第三種介于二者之間，即在神話之時遠觀之，待那潮流逐漸退去，以平淡之心再去感受，不敬之若神壇，亦不棄之若敝帚，我更傾于第三種人。

今天我們說說“海底撈”，這家曾在網絡上被稱為“人類已經無法阻止”，“海底撈你怎么也學不會”的火鍋餐飲企業(yè)，現在也正經受著諸如“骨湯勾兌”、“賬單貓膩”等負面新聞的困擾。百聞不如一見，在去過之后，談點自身的感受，不管是傳聞是好還是壞。

一、客戶利益第一還是公司利益第一？

    我們看到海底撈的做到了超出客戶在正常情況下預期的服務，客戶利益似乎是排在第一位的，但，這種客戶利益并不包括無理要求，比如海底撈的員工也曾因為顧客的無理取鬧，在損害公司財物的情況下而與客戶大打出手。無論從正反二面，滿足客戶利益使公司利益最大化，與拒絕客戶要求，背后均是公司利益第一。在面對不合理的客戶需求時，我們也應學會拒絕，正如一個不懂的愛自己的人，是永遠不會去愛別人的一樣。

二、形式真的不如實質？

    XXXX的企業(yè)使命系致力節(jié)能減排，創(chuàng)造綠色未來。但我們的綠色應著眼于何處？海度撈通過其師徒式的傳承，將其創(chuàng)使人張勇從簡陽一家小店成功的文化基因——即以高質量的服務而不是高質的口味取勝，這一簡單卻又實在的文化理念通過各個員工外在形式進行傳播，并讓其直接受眾——客戶，真實的感受與體會到。這就是形式的成功，而不一定在于菜的口味實質的成功。讓顧客感受到甚至是觸摸到一家企業(yè)的文化，遠比從產品本身宣傳處的灌輸更有效。我們應從我們員工行為習慣中應加以提煉，哪些是客戶想到的行為，哪些是能讓客戶（包括我們所有的同事）能產生共鳴的理念，哪些是能帶來歸屬感的活動。文化的需要載體，而不是空洞的口號，只談夢想，終究是白日夢。

三、做到極致，才是細節(jié)！

    震憾于海底撈的廚房與衛(wèi)生間，這二個處所放在一起似乎不妥，但這確是這二個細節(jié)讓我產生下次請朋友吃火鍋，一定還來海底撈的原因。這二處正是大多數餐廳所忽略的地方。但卻是影響滿意度是關鍵之處。經濟法上有價格其實是與人的滿意度有關，任何人所付出的對價，與他所獲的滿意功效是成正比的，而不在于所購買之物本身是否差異。只有做到極致，讓人震撼，才叫細節(jié)成功，因為只有打動你的心東西，你才會愿意付出超出物品本身物理價值的對價，才愿意花費時間去等待，而不為其他替代品所惑。我們有能打動顧客或我們的同事的細節(jié)嗎？如果沒有，是不是我們還未做到極致？或是我們根本不想做到極致。第一步很重要。

四、從“有什么用呀？”到“我們去試一下！”

    海底撈也有自己的研發(fā)，他們的研發(fā)內容就是如何去更好滿足客戶體驗，所有的員工都是研發(fā)人員。比如說海底撈的白板等號牌、手機保護袋、眼鏡布，這些都是一線服務人員在服務顧客的過程中研發(fā)創(chuàng)新，并推廣至全部門店，我對在吃火鍋時，能有一塊眼鏡布的感受會讓我心情大增，這些小成本卻帶來高客戶滿意度的創(chuàng)新，正是海底撈成功的關鍵，而這些想法的推廣也激發(fā)了海底撈員工創(chuàng)新的熱情。我常聽到這樣的一句話，在我們的公司員工無意中講出“某某事情這樣做，有什么用呀？還不就那樣？”當海底撈的某位員工突發(fā)其想說，“我們能不能給帶眼鏡的顧客，贈送一塊眼鏡布呢？”如果他得到的回答是“這有什么用呀！”這句話時，不知還有沒有今天的海底撈。多聽到“我們去試一下！”，“我們再完善一下！”或許更好。做的成功是喜劇，做得失敗是悲劇（在可容忍風險內），總比什么劇都沒有要好。

五、不要說是“人的問題”！

    海底撈的成功是服務的成功，我很少有看到或聽到說，海底撈火鍋本身是多么好吃，多么成功。大多去吃海底撈火鍋的人是滿意于他的服務。成功的服務未必一定是那些有經驗的人才能帶來的，熱情與熱情的環(huán)境永遠是第一位的。那些做得失敗的火鍋店員工真的連從農村了來的海底撈員都不如嗎？未必，所有碰到問題時，不要說“還是人的問題？”如果這樣說，任何問題并都無解。當我們食指指向別人時，不要忘了另外四指是指向我們自身。所以，碰到問題，讓我們一起來解決。

     上述幾點，更多是自勉。從自身做起。

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