“為什么要在中國(guó)進(jìn)行投資？”，如果在80年代中后期，很多外資企業(yè)的負(fù)責(zé)人都會(huì)說(shuō)：“因?yàn)橹袊?guó)是全球最大的新興市場(chǎng)……”。是的，在當(dāng)時(shí)，十億人口的國(guó)家、落后的制造業(yè)、賣(mài)方主導(dǎo)市場(chǎng)、廉價(jià)的勞動(dòng)生產(chǎn)力使機(jī)遇變得無(wú)處不在。90年代初期，華寶空調(diào)憑借國(guó)內(nèi)第一臺(tái)分體式空調(diào)的品牌，用短短兩年的時(shí)間打開(kāi)了市場(chǎng)，產(chǎn)品的供不應(yīng)求使當(dāng)時(shí)空調(diào)分體機(jī)的出廠價(jià)格、零售價(jià)格一再上調(diào)，在最高峰的時(shí)候，華寶一匹單冷分體空調(diào)的零售價(jià)格可以達(dá)到5250元的“天價(jià)”……。然而，在21世紀(jì)的今天，華寶的品牌已經(jīng)為另外的制冷集團(tuán)所兼并，市場(chǎng)上的一匹分體空調(diào)的價(jià)格也下降至最低不到1000元的水平。在短短十幾年的時(shí)間里，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日趨走向成熟，大量的物資充斥市場(chǎng)、消費(fèi)者變得越來(lái)越精明、絕大多數(shù)產(chǎn)品步向生命周期的成熟階段、價(jià)格成為生產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)售擴(kuò)張的主要手段等等已經(jīng)是不爭(zhēng)之事實(shí)。那么，如今，如果我們還繼續(xù)問(wèn)“為什么要在中國(guó)進(jìn)行投資？”這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，外商的回答又會(huì)是怎么樣的呢？或許，很多人依然把答案的重點(diǎn)放在“廉價(jià)的勞動(dòng)生產(chǎn)力”上面，但是，這個(gè)并非正確的答案。因?yàn)?，在比鄰中?guó)的孟加拉、越南、老撾等國(guó)家，他們的人力資源成本已經(jīng)低于中國(guó)，并且，不斷地吸引外資來(lái)提升國(guó)家的經(jīng)濟(jì)水平正逐步成為他們的國(guó)策。中國(guó)的人力資源成本優(yōu)勢(shì)正在不斷被削弱，但是，外資的進(jìn)駐依然保持在一定的水平基礎(chǔ)上，并高于上述國(guó)家。

在對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討的時(shí)候，一家外資服裝制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者提出了他的觀點(diǎn)，由于國(guó)際上大部分的服裝品牌商、輔料供應(yīng)商都在中國(guó)設(shè)有工廠或者OEM合作伙伴，絕大部分的服裝衣料、輔料基本上都能夠?qū)崿F(xiàn)在本土采購(gòu)。供應(yīng)鏈的順暢大大的提升了生產(chǎn)效率，提升了訂單的反應(yīng)速度，這樣的結(jié)果能夠更好、更快地應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。相比之下，如果在臨近一些國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，不僅不能夠?qū)\(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行有效地控制，并且，光是衣料、輔料的組織就足以使產(chǎn)品的上市時(shí)間滯后一個(gè)月……這樣的回答不得不使我們的注意力集中到國(guó)內(nèi)健全的制造業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)方面，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)吸引外資的國(guó)策所帶來(lái)的發(fā)展?jié)摿K于呈現(xiàn)，相比一些人力資源成本上更具優(yōu)勢(shì)的東南亞國(guó)家，中國(guó)國(guó)內(nèi)完善的產(chǎn)業(yè)配套體系，使制造企業(yè)原材料、輔料供應(yīng)鏈條非常地完備，如何通過(guò)供應(yīng)鏈變革使之彈性化得以在中國(guó)體現(xiàn)，更好地提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注。“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”已經(jīng)為眾多制造企業(yè)、流通企業(yè)所接受。

如何贏得競(jìng)爭(zhēng)利器？

中國(guó)企業(yè)在近十幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，歷經(jīng)“廣告戰(zhàn)”、“品牌戰(zhàn)”、“價(jià)格戰(zhàn)”的洗禮，可以說(shuō)，廣告、品牌對(duì)市場(chǎng)需求的拉動(dòng)已經(jīng)顯得有點(diǎn)力不從心了，而價(jià)格的拉動(dòng)由于同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速應(yīng)對(duì)也變得不那么卓有成效。雖然，很多企業(yè)會(huì)把經(jīng)營(yíng)策略放在自有專(zhuān)利核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)方面，但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的模仿能力以及中國(guó)對(duì)專(zhuān)利產(chǎn)品保護(hù)的不力往往導(dǎo)致了上述策略的實(shí)施結(jié)果大打折扣。因此，很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從以往的廣告、品牌、價(jià)格之爭(zhēng)轉(zhuǎn)向速度之爭(zhēng)，最典型的例子出現(xiàn)在一些高科技產(chǎn)品方面，一款最新款的移動(dòng)電話從推出市場(chǎng)到退出市場(chǎng)的時(shí)間已經(jīng)越來(lái)越短，其平均售價(jià)也會(huì)按照每個(gè)月百元以上的跌幅不斷的下降；而在傳統(tǒng)制造企業(yè)領(lǐng)域，這樣的例子也不斷涌現(xiàn)，如服裝行業(yè)，由以往每年春夏、秋冬兩個(gè)系列的服裝擴(kuò)充為六個(gè)系列，也就是每?jī)蓚€(gè)月就推出一系列新的顏色、款式來(lái)滿足不斷變幻的潮流的腳步……這類(lèi)的例子可以說(shuō)是比比皆是，幾乎每個(gè)行業(yè)都已經(jīng)關(guān)注到滿足適時(shí)的需求來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)，重塑供應(yīng)鏈已經(jīng)成為制造企業(yè)面臨的重大變革。
在為數(shù)眾多的制造企業(yè)中，供應(yīng)鏈管理常常被理解為“物流”管理，又或者是“采購(gòu)”管理，硬性降低原材料、輔料的采購(gòu)成本以及企業(yè)的物流成本則被認(rèn)為是提升供應(yīng)鏈管理的主要手段。值得注意的是，過(guò)分地壓縮供應(yīng)商的成本，最終會(huì)導(dǎo)致 “水清則無(wú)魚(yú)”，為了滿足客戶的價(jià)格需求，質(zhì)量成為企業(yè)必然需要付出的代價(jià)；并且，“世界上沒(méi)有最低的成本，只有更低的成本”也導(dǎo)致了更多的廠家陷入激烈的價(jià)格戰(zhàn)中，對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)能通過(guò)供應(yīng)鏈的提升來(lái)獲取到應(yīng)得的利益，同時(shí)，這也直接導(dǎo)致了供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的“共輸”效應(yīng)。

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