今天，當我們隨意走進一家商場，會發(fā)現映入眼簾的大多是那些跨國公司的品牌或是合資品牌：以可口可樂和百事可樂為首的“兩樂”旗下的飲料品牌幾乎擠滿了貨架，歐美各種品牌的奶粉炫耀似的擺滿顯耀的位置，再看看零食、糖果，就連日常的油鹽醬醋調味品，也多是“八國聯軍”的后裔，而國產品牌黯然失色地蜷縮在不起眼的角落。

    透過現象看本質，我們通過探討跨國公司到底是如何開拓銷售途徑的，希望能夠對中國民族企業(yè)提供一些有益的思索。

      一、銷售途徑拓展的前提：以零售終端為工作起點和導向

    銷售途徑一般是指產品從生產商出發(fā)，通過代理商、經銷商、批發(fā)商等中間環(huán)節(jié)，向各個零售店鋪鋪開，最終到達廣大消費者。銷售業(yè)務的責任范圍是從生產商的倉庫一直管理到零售商的產品陳列的持續(xù)的過程?？鐕菊J為，作為銷售途徑的零售終端，由于直接面對消費者，是銷售途徑與消費者的接口；通過零售終端，可以掌握準確而持續(xù)的銷售定單和數量。因此，銷售工作是以零售為起點進行切入。圍繞零售終端展開的一系列工作，包括掌握零售商類型和數量及其預計發(fā)生的定單數量、上市鋪底量以至產品陳列成為跨國公司銷售部門的工作重心。

    在策劃實施一項產品的上市推廣時，跨國公司除了對市場規(guī)模容量進行調查和研究之外，最實際的工作是預測銷售途徑的終端零售商可以接受的最大上市量。零售商按照規(guī)模與性質可以劃分為不同的類型，首先確定與其類型相對應的第一次定單數量，然后把整個城市或地區(qū)所有類型零售商的第一次預計定單數量加總而得出該產品的上市鋪底量。一般而言，這些數量通常會因產品的特性與消費者購買渠道的不同而不同，高價值、購買計劃性強的產品通常集中在大商場，而低價值、購買沖動性強的產品，通常采取分銷到數目龐大的連鎖店、士多店的方式。

    只有當上市鋪底貨量、分銷商場數量、重點分銷商場類型等數據確定之后，跨國公司才考慮如何實施產品的上市推廣?？鐕鞠乱徊剿紤]的問題是：

    1.以何種形式去完成銷售任務？如直營、代理、經銷、批發(fā)以及其他形式。

    2.在達到產品推廣目標時，外在客戶如經銷商、批發(fā)商如何選擇？應具備何種條件與推廣計劃相配合？

    3.在市場上根據類似產品分銷結果的好壞，篩選能夠與自身合作得最好的分銷客戶。

    4.在實施運作過程中根據公司對該產品銷售途徑的要求，對客戶進行培訓、支持以及監(jiān)督。

    從始至終，對零售商服務的客戶一直都扮演著跨國公司銷售業(yè)務追隨者與支持者的角色，而不可能代替跨國公司銷售部門成為銷售業(yè)務的主導，這是跨國公司銷售工作的一個鮮明特征。客戶的主要職能就是服務零售商，承擔信用風險，實現低成本運作，以及擔負起繁瑣的行政工作等等。如果不能很好履行以上職能，客戶隨時都有可能被撤換。

      二、銷售途徑模式的確定：實施前的測試

    雖然有國外成功的銷售途徑的經驗與數據，但是由于中國市場上單位零售商銷售額低、地域廣大、運作成本高等特點，迄今為止還沒有一種可供跨國公司直接套用的成熟的途徑模式。盡管在中國市場對消費者購買進行有效引導的模式方面，跨國公司已經可以重復拷貝和推而廣之，但在銷售途徑方面，仍然必須經過測試。內容圍繞著服務于零售商所產生的成本與收益的衡量、不同銷售商模式的比較等。測試過程大致如下：

    1.測試目標：在既定分銷前提下，將費用與銷售額控制在有效的比例范圍，如10%或12%。

    2.測試階段：首先在中心城市各種類型的零售商中進行，然后逐步過渡到二級城市、郊縣、城鎮(zhèn)等，最后在廣袤的農村地帶進行。

    3.測試模式：可供選擇的模式有直接向零售商銷售并定期服務的直營制，通過分銷客戶銷售與定期服務零售商的分銷制，通過現有批發(fā)渠道將產品銷售給零售商的批發(fā)制以及根據不同地域、不同對象交錯使用的混合制。

    4.測試數據：需要取得的測試數據包括各種測試模式下的銷售額度、不同途徑的零售店銷售額度、定期服務產生的人力、辦公、行政等方面的運營成本以及運輸、客戶服務等其他成本，同時計算出各種不同模式下的費用比例。

    最后，在對數據進行比較分析與衡量的基礎上，確定最佳的銷售途徑模式，并將模式固定化。同時結合各地區(qū)市場的特點，設立明確的數字化的銷售目標，以配合各地銷售組織分別實施。

    應該強調，銷售途徑模式的操作應當與銷售策略保持一致，不能因隨機因素的影響而隨意變更。但同時也應該注意，由于銷售途徑模式的實施是在一定時間內具體化和實踐的過程，不是一成不變的，必須根據實踐的結果不斷修正、調整和完善，以便更好地完成目標。

      三、途徑模式實施與推廣的關鍵：銷售人員的配置與運用

    跨國公司銷售部門的組織機構與崗位職責設計的主旨完全是為途徑模式服務的，銷售部門的每個人，都有相應的工作職責和規(guī)定的標準工作量。為使途徑模式得到迅速、準確、有效地實施，銷售人員的配置和運用達到了非常細節(jié)化的程度，通常是根據經理人員的實地勘察和經驗數據，確定每人每天可能的訪問客戶或零售店的最大數量；每個零售點和客戶的訪問與服務應該控制在多少分鐘；每天完成多少工作量；每天具體工作內容和項目；每人應負責多少零售店和客戶等等。

    根據上述數據，跨國公司就可以精確地確定銷售人員配置的數量和質量要求，包括人員學歷背景、工作經驗、素質技能等因素，根據這些標準進行有針對性的招聘。既可從當地高等院校又可從人才市場中招聘，其中并無定式，特定情況下，跨國公司甚至會不惜重金通過“獵頭”公司挖人才。為使銷售模式得到徹底有效地實施，可謂不惜代價。

    由于跨國公司銷售部門在整個公司中處于舉足輕重的地位，銷售人員一般較其他部門的工作人員享有更高的薪酬與待遇，但同時也將承擔更為艱巨的任務，在工作性質與工作量方面都承受了更大的壓力。難怪有句話在銷售機構中流傳甚廣：銷售人員除了睡覺，其余時間都在工作。身為銷售機構中的一員，就必須按崗位設置的要求完成滿負荷的工作量。而身為跨國公司銷售機構的主管和經理們，每天上班想到的第一件事就是檢查所有工作人員前一天的工作結果，第二件事就是將所有銷售人員趕出辦公室！這種對人員的滿負荷的工作設置，使得跨國公司銷售機構的所有申請中最為困難的決不是花多少錢，而是申請多加一個銷售人員。若不是工作量被實踐證明為超負荷，決不能向上級提出哪怕增加一個銷售人員的要求。

      四、銷售途徑模式推廣的成功保證：工作流程標準化

    在實施之前，銷售途徑模式仍是一個概念性的東西，為了將模式貫徹到銷售部門工作人員的日常工作當中，為了達到全國整體市場策略的統一與步調一致，跨國公司將生產企業(yè)流水線的概念引入銷售管理，建立工作流程標準化，形成了一整套銷售標準化作業(yè)體系。其內容大到銷售策略的制定，小到產品在某類零售商的貨架陳列，都有一系列嚴密的規(guī)范，主要包括：

    1.從銷售策略到計劃與目標實施手段的制定。

    2.銷售途徑模式的內容、進程與控制的標準化。

    3.客戶選擇的標準與方式。

    4.零售商分類型的服務體系、產品陳列規(guī)范及其他合作要求。

    5.各級人員的崗位職責、招聘、培訓與監(jiān)控。

    6.其他支持性工作（如財務、人事）標準。

    7.各種報告、報表的標準化體系。

    在預先建立好上述較為完整的標準化作業(yè)體系之后，無論在大方向上還是在一些細節(jié)方面都能夠被預先設想到，并始終指向銷售策略的最終目標，而各地域的不同工作人員也能夠按照這種標準較為輕松地予以實施，這種從預見結果再開始實施的方式，有別于中國企業(yè)“邊走邊學”的做法，顯示出目標明確、實施便捷、監(jiān)控容易、行為規(guī)范、標準統一的特點。

    不僅如此，跨國公司還會花費很大的人力和財力按照已設計好的系統對銷售人員進行封閉式的集中培訓，以確保每位工作人員所學到的思路、方法和行動都能保持高度的一致性，排除個人因素對體系的影響和干擾。此外，為了保證各個地域市場都能達到預設的統一效果，在模式推廣過程中，各級經理與主管將會親自督戰(zhàn)，而其他相關職能部門也會緊密跟進和提供相應的支持、服務與監(jiān)控。同時各地域市場也必須在第一時間將當地實施進展情況以報告、報表等形式反饋給公司總部。在這種密切配合、及時溝通反饋、緊密跟進和監(jiān)控的過程中，在這種出現問題即行解決的良好環(huán)境中，銷售途徑模式得到順利地貫徹實施。

    作為普通的消費者，我們也許不會去留意一個產品在某個商場中的陳列或是價格發(fā)生了多大變動，因為只要不打算購買，這些與我們無關。但作為一名銷售管理人員或是工作人員，我們決不應忽視市場上哪怕是極其細微的變動，因為這種變動的表象背后其實蘊含著深刻的營銷機理。就銷售途徑模式而言，跨國公司品牌的上市推廣給人留下的印象是極其深刻的：通常在短短的1～3個月內，在全國各大城市，在各城市數以千計的零售店鋪，我們會看到同種產品極其標準和規(guī)范的統一陳列。這就是跨國公司在銷售途徑拓展中的具體體現--抓住銷售終端，集中人財物力，以規(guī)范的標準化模式一絲不茍地予以實施。

    這，就是營銷理論中的銷售--推動力量的典型范例。

----摘自《銷售與市場》2000年第2期

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