美國西南航空公司是美國多家航空公司中主打國內(nèi)航線的一家航空公司。自從1972年創(chuàng)立以來，除了創(chuàng)立之初的第一年，一直保持著穩(wěn)健的雙位數(shù)的增長態(tài)勢。從經(jīng)營業(yè)績的角度看，美國西南航空是美國整個航空行業(yè)多年來惟一一家持續(xù)盈利的主要航空公司，其股票是公認的最成功的航空股，同時也是全行業(yè)惟一一家一直贏得衡量航空公司經(jīng)營質(zhì)量的“ 三頂皇冠”(航班準時、行李丟失最少、顧客抱怨最少)的航空公司。于是，人們不禁要問，美國西南航空公司成功的秘訣是什么？

　　美國西南航空公司管理模式的結(jié)果是員工的低離職、低成本、高生產(chǎn)率、高質(zhì)量和持續(xù)盈利。這一管理模式的作用機理是基于結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與過程的戰(zhàn)略的完美結(jié)合。按照波特的5因素鉆石模型，企業(yè)首先需要根據(jù)已有的市場結(jié)構(gòu)進行正確的產(chǎn)品定位。與美國航空業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式不同，西南航空公司在經(jīng)營方向上強調(diào)的是與汽車進行競爭，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的中短程的服務。西南航空的成功不僅因為它“在做正確的事情”，同時還由于它“在用正確的方式做事”。

　　《西南航空案例》這本書講述的就是西南航空非常獨特的“做事方式”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發(fā)展了一系列促進高績效的關系。由于西南航空提供中短程服務，因此飛機在降落與起飛之間的周轉(zhuǎn)次數(shù)就比較多，這實際上構(gòu)成了西南航空在與提供遠程服務的公司競爭中的一個劣勢。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一種團隊合作關系，行李員、乘務員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客的登機和下機。再加上只采用波音737一種機型來標準化和簡單化檢修人員的任務等措施，西南航空公司能夠用其他公司一半的時間完成飛機的周轉(zhuǎn)。公司的領導和經(jīng)理們尊重員工個人并真心關愛員工，從而在公司的上下級之間建立了一種相互信任、類似親情的關系。西南航空甚至鼓勵員工持有競爭對手的股票來分散投資風險，其對員工利益的關愛可見一斑。西南航空的高績效關系體系還表現(xiàn)在勞資關系上。西南航空公司84%的員工是工會會員，公司不僅尊重員工個人也尊重代表他們的工會。公司在合同中規(guī)定，任何一個員工都可以擔任任何崗位，從而在員工與公司之間發(fā)展了一種合作而不是對抗的勞資關系。這一系列健康的關系鏈條相互結(jié)合，形成了一個進取與合作的企業(yè)文化，并作為一種組織能力促進西南航空經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成。

　　西南航空高績效關系型的組織文化不僅作用于公司內(nèi)部運營，同時還擴展到公司與顧客之間。在旅途中，乘務人員用玩笑和善意的惡作劇等活動愉悅顧客，為旅客提供單純旅行以外的快樂。這對提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。在上述幾種健康的關系被建立和發(fā)展起來以后，西南航空公司實現(xiàn)了優(yōu)秀的財務業(yè)績，從而使投資人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一種隱含的方式和內(nèi)生化的方式實現(xiàn)了公司與股東之間的良好關系。

　　還不僅如此，西南航空公司的員工在得到行業(yè)平均水平的貨幣工資加上相當于工資的8%的利潤分享以及養(yǎng)老金以外，他們還獲得了極高的工作滿意度和極高的個人成就感。從西南航空公司發(fā)展起來的高績效關系導向的做事方式可以發(fā)現(xiàn)，公司實際上是以為員工創(chuàng)造價值作為出發(fā)點，隨后將受到高度激勵的員工創(chuàng)造的價值的一部分轉(zhuǎn)移給顧客和股東。這正是西南航空公司成功的關鍵所在。本文為《西南航空案例》譯序，有所刪節(jié))

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